日本の企業は「ものづくり」の場面で、品質管理活動を展開し、成功しました。これに対して、アメリカ の企業は、ビジネスのあらゆる業務場面で「問題解決的なアプローチ（Work Out）」をすれば、日本に勝てるという信念で「６シグマ」を展開しました。
　
　ジャック・ウェルチは、「６シグマ」は集中的管理、官僚的、画一的評価という側面が強いという理由で、自分の経営戦略に逆行するのではないかと懸念していました。
　しかし、「業務革新：Ｗork Out」のための手法として、「ＤＭＡＩＣ」による「Ｃritical Ｔhinking Ａpproach」を大いに気に入り、19９５年、ＧＭの成長、収益、社員の満足度向上を実現する武器として、「６シグマ」を導入する決心をするに至りました。

　経営方針、目標を実現するために、各部門の現場が「戦略的課題：６シグマ課題」を設定し、解決に取組む道筋を手順化したものが「Ｗork Ｏut プログラム」です。次の「ＤＭＡＩＣ」という「５つのステップ」で構成されています。

Ｄ（Ｄｅｆｉｎｉｔｉｏｎ）
：問題提起　目標と課題の設定、共有化
Ｍ（Ｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ）
：現状把握　VOC、CTQの把握
Ａ（Ａｎａｌｙｓｉｓ）
：分析　VOＣ、ＣＴＱの絞り込み
Ｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ）
：改善　解決策の作成、実施
Ｃ（Ｃｏｎｔｒｏｌｅ）
：管理　成果の維持

　日本の「ＴＱＣ」における「ＰＤＣＡ」は、現場の「Ｍ５型組織」ともいうべき自発的でボトムアップ的な「品質管理小集団」の活動に一般的な問題解決アプローチ方法でした。
　「Ｐlan」は、現場の主体的なやる気に依存し、それなりの問題意識とがんばりで、成果が出れば、それはそれで評価されました。しかし、些少な記念品や金一封が出る程度でした。
　
　今日の日本企業にあっても、既存事業のコストダウンに向けた業務革新や新規事業の創出は重要な経営課題です。ベルヒュード研究会は、「ＰＤＣＡ」を「ＫＪ法」を活用した「Ｗ型問題解決フロー」の視点から、「Ｍ５型組織」のための「ＳＴプログラム」として、「Ｍ５型問題解決技法」を体系化しました。
　
　経営と各部門が一体となった「６シグマ課題：SSP」の設定プロセスは、「ＤＭＡＩＣ」における「Ｄ：Definition」に相当する部分として重要です。
　「Ｄ」のプロセスが充分検討され、経営と現場で共有化されていれば、それだけ、実際的な取組みである「ＭＡＩＣ」の部分が、現場に任される、すなわち「Ｅnpowerment」されることになるからです。