「目標管理」は、マズローの欲求五段階説を背景に、「現代の経営」の著者ドラッカーが人間性重視の経営手法として提唱した。
　 「目標管理」は、部下の自主性を尊重し、目標は部下が自分で決定することが基本である。目標をどう達成するかは、致命的な問題がない限り、自分で考え自分で行動することが要求される。成果も自分で評価する。

　「６シグマ」は、１９８０年代に世界市場を席巻した日本製品の高信頼性を超えることを目標とし、百万回に3.4回程度のエラーしか発生しない全社的なシビアなビジネスシステムの構築を前提としている。
　市場や顧客の重視の視点で、改革的なテーマが選択され、目標の高さも、実現のためのキャスト体制も、成果に対する報償方式も、目標管理とは比較できないほどシビアである。
　がんじがらめに縛ったり、縛られたりすることを嫌う日本企業社会で、このような「６シグマシステム」を定着させることができるだろうか。

　人間性尊重として本人の自主性に任された部分の多い（自由裁量の範囲の多い）目標管理と異なり、「６シグマ」では、経営として、システムをしっかりと構築し、従業員への教育訓練に充分なコストと時間をかけ、人間的な弱点で本来の目的を達成できなくなることを予め予防しようとしています。　

　かつて、日本製品の競争力を支えた製造現場の「小集団ＱＣ活動」は、社員の自主的なやる気を重視した「ボトムアップ型」でした。ここにこそ、モノづくりの面での、世界に例を見ない日本企業の優秀さがあるとされてきました。
　
　これに対して、アメリカの「６シグマ」は、トップダウンで進められています。ただ、トップの意志を十分に理解させ、共有化させた上で、社員のナレジややる気を信頼し、まかせきる（エンパワーメント）ことで、高い実績を達成できる完成度の高い「経営システムづくり」をめざしています。