日本版
6シグマ
社長さんへの手紙

都合の悪い情報から逃げないで下さい!

 人間には、臭いものに蓋をしたがる傾向があります。「臭いものに蓋をする」という言葉は、「醜悪な事実を他人に知られぬように姑息な手だてで隠す」と広辞苑には書かれています。社内ですから、姑息な手段で隠すようなことは少ないと思いますが、都合の悪い情報は避けようとし、表に出さないように働くことがあります。

 それでは、「会社にとって臭いもの」とはなんでしょうか。具体的には、次のようなものが考えられます。

・売上高が足りない
・お客さんからの苦情
・資金繰りが大変だ

 確かにこれらは、蓋をしたくなることばかりです。できるだけ遠ざけて置きたくなります。後で困ることになることはわかっていても、都合の悪い情報からは、何となく逃げ出したくなるのが人間の心情です。しかし、これらの情報から逃げている間に、時間はどんどん過ぎて、事態は悪化していきます。
 社長さん、都合の悪い情報から逃げないで下さい。都合の悪い情報ほど大切です。都合の良い情報も悪い情報も、当事者や一部の関係者だけでなく、関与すべき組織の人全員(必ずしも全社員という意味ではない)に自らの情報として共有してもらうことが大切です。 


売り上げの足りない
 
逃げていると、あっという間に年度末を迎えてしまいます。急いで取り繕うとしても間に合わなくなっています。早めに報告が上がっているはずですが、その情報を真剣に聞こうとしないで放置していたのです。もっと早く真剣に聞いていれば社長が自ら行動を起こし、計画通りに販売する対策も可能になります。

お客さんからの苦情
 直ちに電話で確認しておけば、簡単に解決できた問題もあったはずです。電話をしないで放置しておくと、お客様の気持ちは悪い方へと大きくなります。悪い感情が大きくなり、言われなくても良いことまで持ち出され、問題を大きくします。そして、取り返しのつかない状態になってしまいます。

資金繰りが大変だ
 財務状況なども、経理担当者が心配しても、「わかっています」と話を避けてしまいがちです。しかし、経理担当者の心配をよそに、ギリギリまで手が打たれません。経理担当としては、社長は十分理解していて、対策の手があるのだろうと思っていますが、全く対策はなされず、結局のところ、あわてて社員や取引先や銀行と交渉ということになります。

 確かに社長さんの気持ちがわからないではありません。いつもこれらのことは気になっており、頭の中に暗雲のようにまとわりついて離れない。決して忘れているわけではないので、聞かされると「よくわかっている」という返事になるのでしょう。
 
 良い会社ほど臭いものに蓋をしません。顧客の苦情は早く社長に報告されます。社長もその対策を聞き、問題があれば直ちにしかるべき人に対策をとらせます。
 逆に良くない会社では、都合の悪い話には耳を貸しませんが、都合の良さそうな情報には飛びつきます。「この客とこの客が、良い製品だ、買いたいと言ってきた」というと、社長さんは、まだ決まってもいないのに販売予定にいれてしまい、注文書を貰っていないのに、今期は計画が達成できたかのような気持になってしまっています。当然、期末近くになって、計画が達成できないことがわかり、あわてることになります。
 
 社長さん、都合の悪い情報から逃げないで下さい。都合の悪い情報の中にこそ、会社が緊急に解決すべき課題があります。都合の悪い情報ほど大切です。都合の良い情報からは、会社の良いところをさらに良くする課題を設定できなくてはなりません。
 社長さん、都合の悪い情報も良い情報も、社長が抱えてしまわないで下さい。当事者や一部の関係者だけが分かっていればいいということにしないで下さい。関与すべき組織の人全員(必ずしも全社員という意味ではない)に自らの情報として伝わるようにし、臨機応変に会社として取り組むべき問題を絞り、全員参加でスピーディに解決を図る体制をつくって戴きたいと思います。(2006.8.26 中小企業診断士 加藤文男)


「日本版6シグマ」からの提案
社長のリーダシップのもと、
全社的な「6シグマ課題」を設定できるか?

 「日本版6シグマ」は、会社が製品やサービスを提供するにあたり、「顧客の声:CV」をもとに、顧客に喜んでもらえる性能・品質を約束した価格と納期通りに、「6シグマ」のバラツキレベルで届けることを目標として、会社のあらゆる業務品質のレベルの低さからくる無駄なコスト、機会損失、即ち「COPQ」を極小にするために取り組む全社的な問題解決活動である。
 「日本版6シグマ」の「OS:BSTプログラム」では、「問題意識ラウンド」→「現状把握ラウンド」→「課題設定ラウンド」→「実行計画ラウンド」→「進捗管理ラウンド」という「W型問題解決フロー」に沿って、都合の良い情報も、都合の悪い情報も広く収集し、全社的に各部門が取り組むべき「6シグマ課題」を的確に設定する「現状把握ラウンド→課題設定ラウンド」の部分が中心になっている。
 
 例えば、この会社では、「売上高が足りない、資金繰りが大変だ」という心配事や「お客さんからの苦情」が日常的に飛び交っている。社長はじめ社員がどれほど深刻に受け止めているか、その問題意識如何であるが、「日本版6シグマ」は、社長のリーダシップのもと、簡便な「BSTプログラム」を武器として、これらの情報をデータ化し、各部門別に「6シグマ課題」を設定し、全員参加でスピイーディな解決体制をつくることが出発点になっている。 


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