中小製造業「Ａ社」
における
日本版６シグマ経営

ー人材育成の視点からー

６Sigma Activities
in Ａ Japanies Small Manufactuaring Companieｓ

日本生産管理学会
於　学習院大


要約

　中小製造業の多くのトップから、「我が社の社員は上からの指示待ち人間が多くて困る」という声をよく聞く。取引先からの品質やコスト要求が一段と厳しくなる中で生き残っていくためには、社員一人一人が会社の方針や目標をよく理解し、その実現のために、それぞれの持ち場で課題を設定し、問題解決に取り組んでくれる頼りになる組織をつくっていくことが一番の近道。

　グローバルな競争の中で、ものづくりに強い日本企業の復活をめざして、個々の企業で経営トップと社員が一体となって課題解決に取り組む活動を、アメリカのモトローラやＧＥの「６シグマ」に対して、「日本版６シグマ」と命名した。

　中小製造業Ａ社における「日本版６シグマ」について、その活動の中心的な役割を果たすリーダーの育成問題に絞って、具体的な取り組みを紹介したい。

経営トップと幹部職層の一体化
　Ａ社は「地域の発展に貢献する」を経営理念とする、瀬戸内海臨海工業地帯の大手メーカー数社を中心に製品の組み立て、輸送等のサービスを提供する中規模企業である。大手の下請け的な立場にあるが、先代の社長時代からトップ自らの営業力によって取引規模を拡大してきた。

　しかし、大手企業を取り巻く経済環境の悪化とともにＡ社に対する品質、コスト、安全面等からの要求は一段と厳しくなり、また地域を越えて競合会社の進出も顕著になっている。
　
　そこで社長は、トップの営業力だけでは、顧客の維持・開拓が困難な時代になってきたとして、これまでの指示命令、管理型のマネジメントスタイルを反省し、特に幹部職は、請負現場の責任者として、顧客からの厳しい要求を自分たちの問題として自覚し、責任をもって解決することで、請負業務の維持・開拓につなげて欲しいと要望するようになった。

１－１
不可欠なマネジメントスタイルの革新

　こうしたトップの問題意識のもとで、幹部職２０人を対象に、彼ら自身に特徴的なマネジメントスタイルを確認する研修を実施した。日常的なマネジメント上の意識や行動の特徴を、次の３つにモデル化し、それぞれ１０個の項目について質問した結果、各スタイルの１０点満点中の平均得点は以下の通りであった。

Ｍ０型
マネジメントスタイル（７点）
　経営トップの指示や命令に受け身的に従い、
　部下にはそのまま伝えているだけである。
Ｍ１型
マネジメントスタイル（５点）
　自分も部下も、他部門並みのことがやれていれば
　それでいいと満足している。
Ｍ５型
マネジメントスタイル（３点）
　経営トップの方針や目標をよく理解し、
　その実現のために部下のやる気やアイデアや行動を
　積極的に引き出している。

　この結果から、Ａ社の幹部職は「トップ依存型」であると言える。それは、トップがよしとしてきた結果でもある。そこで、「Ｍ５型マネジメント」を目標に、経営トップ層や幹部職の意識や行動様式を変革し、顧客からの厳しい要求に問題解決的に挑戦する組織体制をつくることこそが、今後の経営上の一番の戦略的課題であることを確認した。

１－２
経営方針と目標の共有化

（１）経営方針の見直し研修
　Ａ社の今後の経営は、当面取引先である大手メーカーからの低コスト化、高品質化、安全等に対する厳しい要求にどれだけ機敏に応えられるかにかかっている。そこで、経営トップ層と幹部職が一緒になって「ＳＷＯＴ分析による各部門方針や目標直し研修」を実施した。
　
　この研修では、地場企業として長年の取引実績はあるが、昨今の経済環境の変化の中で、Ａ社にとって、何が「追い風」で何が「向かい風」かをはっきりさせ、今後の経営方針の方向づけを明確にし、その認識を共有化することとした。さらに、Ａ社の経営資源の中で、「何が強み」で「何が弱み」かをはっきりさせ、今後の事業展開に向けての制約条件と可能性について、認識を共有化した。

（２）事業戦略と目標の見直し研修
　「ＳＷＯＴ分析」の結果を踏まえて、経営トップと幹部職が一緒になって「事業戦略、目標を見直し、共有化する研修」を実施した。
　先ず業部門別に、今後あらためて重視すべき顧客を特定し、Ａ社が求められているニーズの本質を明確にした。さらに、そのニーズに応え、売り上げや利益目標を実現するために、Ａ社が解決しなければならない基本的な「製品やサービス力強化課題」は何かを明確にした。

「６シグマ」の実践支援
（１）６シグマプロジェクトの設定

　先の研修で、幹部職層は経営トップ層と経営方針や目標、さらにその実現のために解決すべき「基本的課題」を明確にした。次は、各部門の責任者として、「基本課題」の全体に対して、部下をどのように巻き込み、問題解決的に取り組むの体制をいかにつくるかである。
　
　そこで、「基本課題」の全体を「６シグマ課題：ＳＳＰ」として、解決に取組む研修に入った。この研修は、トップダウンの形で、幹部職を「ＳＳＰ」全体の責任者、各社員を個々の「ＳＳＰ」の担当として、任命するところから始めた。

（２）６シグマツールの実践的習得

　モトローラーやＧＥに見る「６シグマ」は、品質改善やコスト低減、安全対策に向け、業務革新課題を設定し、「ＤＭＡＩＣ」という「Ｃritical Thinking Ａｐｐroach」を行う。
　
　Ａ社における研修では、この「ＤＭＡＩＣ」に相当する「Ｗ型問題解決フロー」をベースとした「Ｍ５型問題解決技法」を、「６シグマツール」として習得することから入った。

　「Ｍ５型問題解決技法」とは、「Ｗ型問題解決フローに沿って、「問題提起ラウンド→現状把握ラウンド→具体策ラウンド→基本的課題設定ラウンド→最適解決策作成ラウンド→リスク対策ラウンド→実行計画作成ラウンド」へとたどり、それぞれのラウンドで、ブレーンストーミング、統計手法、ＫＪ法、ＫＴ法、パート等を活用した「Ｓｅｍｉ－Ｅｘａｃｔ　Ｓcience」としての「ＳＴ（ソリューションテクノロジー」である。

「６シグマ」成功のための評価制度
（１）トップダウンの重要性の自覚

　日本の製造業の強さは、現場の社員が協力して主体的に目標を決め、会社のため、自分のため、生き甲斐や働きがいを求めてがんばる」というボトムアップ的な目標管理や品質管理小集団活動によるところが大きかった。

　しかし、日本製造業の多くは、さらなる低コスト化、高品質化を実現できなければ、生き残っていけない環境にある。「何を目標とすべきか、何を解決すべきか」は、現場社員のボトムアップ的なやる気や生き甲斐や働きがいだけに期待するようなレベルのものではなくなってきている。

　Ａ社においても、「６シグマプロジェクト」は、経営トップと一体となった幹部職（マスターブラック）のリーダーシップのもと、経営目標や課題のブレークスルーによって決定したものである。

（２）４つの評価方式の整備

　今度はこれらのプロジェクトをどう成功させるかである。経営には、社員が挑戦するにふさわしい環境を整備する責任がある。つまり、何をどう評価するか、社員にどんな力を身につけてもらいたいのか、６シグマ活動が困難な経営目標や課題への挑戦を期待するものである限り、経営が自らの責任で明示しなければならない。
　
　Ａ社では、幹部職層のマスターブラックベルト教育の一環として、「評価プロジェクト」を設定し、６シグマ成功に向けて、次の「４つの評価表」を作成している。

「日本版６シグマ」を
成功させるための「４つの評価表」

①幹部職の実績を評価する「目標管理評価表」
②一般職の「行動評価表」
③一般職に求められる「テクニカルスキル評価表」
④幹部職の個人や組織の業務能力を引き出す
　　「マネジメント行動評価表」

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