People Out
M5型組織づくり
     

 ジャック・ウエルチは、1981年GEのCEOに就任した時、社員一人一人に自分の仕事に自覚を持って欲しいと述べています。 
 つまり、「仕事の指示を待っているようでは困る。社員自身が意志決定してよい。自分たちの運命は自分たちの手にあるのだ。自分たちも会社の経営に参加しているという気持ちをもって欲しい」と訴えました。

 指令統制型の「M0型組織」は、1970年と80年代にかけて、米国企業を事実上没落に追い込んでいました。ウェルチはGEの中にも根を張っているこの組織構造を壊さなければならないと考えたのです。


経営と一体となった
問題解決力のある「M5型組織」

 ウェルチは、先ず「People Out」で、階層をフラットにするダウンサイジングを断行しました。その上で、品質を中心とした経営課題解決のための「6シグマ」の先頭に立ち、内外からアイデアを探しだし、素早く経営に取り入れる「学習する組織」、つまり問題解決力のある「M5型組織」づくりをめざしました。
 
 それは「M0型組織」から「M5型組織」への、アメリカにおける「組織の文化的体質の転換」をめざしたものでした。

 「M5型組織」の特徴
   1小規模でフラットな組織。
   2多様な人材が共存する組織
   3人材がネットワーク化され、情報の発信、共
    有化が進んでいる組織。
   4組織の価値観が全体に共有されている組織
   5経営課題解決の武器の教育が重視される組
    織
   6報償抜擢、適材適所の評価、処遇が行われ
    る組織


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