「6シグマ課題:SSP」の設定 |
「6シグマ」は、経営の「No.1,2戦略」のもと、経営方針、目標を実現するために、各部門が「顧客の声:VOC」、内部の業務不良要因:CTQ」に関する情報をもとに、「戦略的6シグマ課題:SSP」を設定し、その解決に取組み、顧客満足「CS」を実現し、「COPQ」の6σ化をめざす、全社的な問題解決活動です。 今日のIT革命、AI時代に合って、情報のデジタル化、情報のデジタル処理、利用技術がどんどん進んでいます。「日本版6シグマ」は、こうした情報技術を含めて、「BSTプログラム」による一連の情報収集、処理技術によって、「Critical Thinking Approach」を行い、「顧客満足:CS」を実現し、「COPQ」の6σ化をめざす、問題解決活動です。 |
6σ | Six Sigma 統計学上の概念である「標準偏差:σ」の6倍の範囲内に品質のバラツキを押さえようとする考え方 「ものづくり」で言えば、品質管理の目標レベルを「6σ:100万個中、不良品を3.4個以下、99.99966%の歩留まり」とするというもの |
GQ | Good Qiality 顧客の満足と無駄な損失、機会損失の極小化につながるレベルの製品や業務の品質 |
VOC | Voice Of Custmors 製品、商品、サービス品質および関連業務に対する顧客の不満、要望、意見 |
CTQ | Critical To Quality 製品、商品、サービスの品質問題に重大なマイナス影響を与えている内部の業務不良要因 |
COPQ | Cost Of Poor Quality 製品や業務の品質不良、バラツキによって生じる無駄なコスト、機会損失の総和 |
SSP | Six Sigma Project 経営方針や目標の実現に向け、各部門が「VOC」と「CTQ」の現状把握をもとに、「何が問題か、何を解決すべきか」について、「COPQの6σ化」に向けて取組む戦略的な「6シグマ課題」 |
日本版6シグマ 基本フロー |
「日本版6シグマ」は、「BSTプログラム」の中でも、「KJ法」を使って、基本的課題をコンセプト化し、「戦略的6シグマ課題:SSP 」を設定するラウンドを最重視している。 |
企業の問題解決には、「アナログな情報処理による問題解決技法:KJ法」が欠かせないことを実感しています。 「KJ法」は、特に「課題」をコンセプト化し、インデックス図解で「見える化」することにより、大きな効果に結びつくと改めて思いました。 「KJ法」は、名前は知られているが、使用するには訓練が必要で、センスも必要です。使い慣れている人が少ないため、今は忘れられてしまった手法になっています。そこで、ベルヒュード研究会として、「KJ法」を丁寧に説明し、理解を広めることが必要と思います。 |
①問題提起ラウンド ②現状把握ラウンド |
W型問題解決フローでは、問題提起」を受けて、「現状把握」を踏まえ、「基本的課題、構想」をシャープに発想するということになっています。 課題設定のシャープさは、①」問題意識(関心事)の強さ、②現実の本質を見抜く力、③将来を展望する力にかかっています。本来、思考の広さ、深みと飛躍力が要求される、難しいプロセスです。 簡便なフローを提案 ②「KJ法」を使って、「グルーピング→表札 |
①問題提起ラウンドの経営方針や目標を踏まえ、「V OC」と「CTQ」の現状把握(M)をもとに、3 60度の視野から、ブレーンストーミングで「具体 策」(I)をデータ化し、ラベル化する。 ②「具体策」のラベルの全体をバラバラにならべ、ざ っと目を通し、似たようなラベルをグルーピングす る。 ③グルーピングが一通り終わったら、それぞれのグル ープの「具体策」は、結局「何のために、なにを、 どうする」ことなのか、共通した本質を明確にし、 一枚の「表札」をつくる。 ④一通り、表札づくりが終わったら、次のグルーピン グ、表札作りに進む。これを繰り返し、最終的に全 体を5~6枚の「表札:SSP」にする。 ⑤最終的な5~6枚の「表札」をバラバラに並べ、各 ラベル間の関係(下記の記号参照)を明らかにし、 全体で左右対象になるよう配置し、「A型図解(イ ンデックス図解)」に仕上げる。 ⑥「インデックス図解」は、「SSP:6シグマ課題」 全体へ」の戦略的な取組み手順を図解化したもので ある。 いずれの作業も、簡潔な日本語での「話して考える、聞いて考える、書いて考える」という「コミュニケーション」がベースになっています。 この力は、大江健三郎著「話して考えると書いて考える(集英社)」の中にある「考えを明瞭に表現する、句読点をつけて話す、書く」という 「Articuracy」という英語に通じるものであると考えます。 |