第４章 「JW・Kプログラム」 による 「日本版６シグマ経営Ｘ」 ハンドブック化

Ｊ・ウェルチは、「Ｐeople Ｏut」と「Work Out」を両輪とし、「DMAIC」という手法を使い、全社的な問題解決体制をつくり、GＥ社を中小企業のように経営した。 　日本の産業界は、中小企業が全体の９９．７％を占める世界である。さらに、日本企業がめざす「６シグマ経営Ｘ」は、「M5型組織」を母体とし、KJ法を核とした「Ｍ５型問題解決技法」を「道具」としている点で、Ｊ・ウェルチの「ＧＥ社版６シグマ経営」から学ぶ点はあまりにも多い。 　 　ベルヒュード研究会は、「問題提起ラウンド」から出発し、「現所把握、具体策、基本的課題設定、実行計画作成・実施」までの簡潔な「5つのラウンド」からなる「累積型問題解決フロー」に沿って、企業の大中小の規模を問わず、業種・業態を問わず、簡便で確かな「日本版「６シグマ経営Ｘ」を体系化し、そのプログラムを「JW・K法」と命名した。 　経営トップと社員が一体となって、「経営理念・方針、目標」を共有化し、製品や商品、サービスの供給において、「６σ」レベルの品質をスローガンに、基本的な「戦略課題」を設定し、「実行マスタープラン」を作成し、全社的な実施体制をつくり、「顧客満足」を実現し、最高の利益を追及する。この「Ｍ５型組織」を母体とした、日本版「６シグマ経営Ｘ」への一連の取り組み方を簡潔な「ハンドブック」に仕上げることとしたい。

「日本版６シグマ経営Ｘ」
ハンドブック

（１）問題提起ラウンド 　経営トップが、２１世紀の生き残りをかけ、「経営理念、方針、目標」を明確にし、「ＪＷ・Ｋ法」を「道具」として、「日本版６シグマ経営Ｘ」に取り組むという宣言を行い、具体的な「６シグマ基本テーマ」を提示する。

（２）現状把握ラウンド　 顧客の声 「Voice of Customer」 　「６シグマ経営宣言」のもと、「経営理念、方針、目標」を踏まえ提示した「６シグマ基本テーマ」について、部門単位で「顧客の声：ＶＯＣ」を広く収集し、一つ一つデータ化し、ラベル化する。 　顧客は、既存の顧客、失った顧客、競合他社の顧客、市場の潜在顧客、仕入れ先、広く社会の声も含まれる。会社が提供している製品や商品、サービスの品質・性能、納期、価格、アフターケアに対するクレームや苦情、要望のみならず、経営のやり方、社員の姿勢に対する不満、意見等も、現状把握の対象である。 　 　製造、営業部門のみならず、技術・研究開発、資材・購買から総務・人事部門まで、全部門がそれぞれの立場から、次の手順と方法で、「顧客の声」を広く収集し、ラベル化する。 ①ラベル（３Ｃｍ×６ｃｍ程度の紙片）を準備し、メンバ－に配布 　する。 ②「顧客の声」を一つひとつ拾い上げ、 「～が～である　」とい 　う簡潔な表現でラベル化する。 ③各ラベルの内容を確認し、例えば「品質、納期、価格の問題」や 　「社員の対応、経営への批判、意見」等に分類し、『「VOCと　CTQ」および「具体策」の一覧表の所定欄に記入する。 内部の不良要因 「Critical To Quality」 　次は、経営や各部門の内部の「不良要因：ＣＴＱ」の現状把握である。顧客や取引先、内部の関係部署から製品や商品、サービス、さらには業務に対するクレームや苦情、不満、要望があるということは、内部にそれに対応できない「不良要因」が存在しているからである。 　これが「ＣＴＱ」である。この段階では、先に収集した「ＶＯＣ」を敢えて絞り込むことをしないで、広く収集した「ＶＯＣ」について、その元になっていると思われる「不良要因：ＣＴＱ」を広く列挙し、それぞれ「～が～である」という簡潔な表現でデータ化し、ラベル化し、先に準備した『「VOCとCTQ」および「具体策」の一覧表』の所定欄に記入する。

「ＶＯＣとＣＴＱ」および「具体策」一覧表
○○部門

分類	VOC	CTQ	具体策

（３）具体策ラウンド 　「具体策ラウンド」は、「現状把握ラウンド」でラベル化された「ＶＯＣ」と「ＣＴＱ」に対して、考え方や評価ではなく、「そうならば、どうすべきか」という行動上の対応策としての「具体策」を、それぞれの問題意識や経験から、思いつくまま、ラベル化するラウンドである。先の「一覧表」をもとに、それぞれのＶＯＣ」と「ＣＴＱ」に対して、取り組む「具体策」をブレーンストーミング的な手法で、思いつくまま３６０度の視野から自由に発想し、簡潔にデータ化し、所定欄に記入する。 　この段階では一つひとつの「具体策」について、有効性はあまり問題にしなくてもよい。「何をどうすることか」について、自由にアイデアを出し合う。質以上に数を重視するラウンドである。 　 　「一覧表」への各具体策の記入が終ったら、各「具体策」を見直し、あらためて、「何のために、何を、どうすることなのか」について、メンバー間で議論を繰返し、わかりやすい簡潔な「具体策」への仕上げを行う。 　このラウンドにおける、「具体策」が持って本質的な意味をより明確にし、表現を修正したり、削除したり、追加したりするための議論、対話、コミュニケーションの繰り返しを「弁別」という。

（４）基本的課題設定ラウンド 　「基本的課題設定ラウンド」は、「ＶＯＣとＣＴＱ一覧表」の所定欄に記入された個々の「具体策」を「ラベル」に転記し、「ＫＪ法」を使って、全社的な「６シグマ経営」における「戦略課題」を設定するラウンドである。 ①「具体策」のグルーピング 　ラベル化した「具体策」の全体をいくつかのまとまり、グループにする。その手順と方法は、次の通りである。 ・ラベル化した「具体策」を机上にバラバラに並べる。 ・バラバラに並べたラベルを上から見下ろし、各ラベルを２～３ 　回は読む。 ・似ている、近い、同じようだと思えるラベルを指で寄せたり、 　離したりして、いくつかのグループのまとまりをつくる。 ・一枚のラベルを手に持って、これに似ている、近い、同じよう 　なラベルはどれかというグルーピングの仕方はしない。 ・最初の１グループのラベル数は、２～３枚、多くても４～５枚 　とする。 ・各グループの「具体策」を何度も読んで、やり直しを繰り返し、 　より適切な無理のないグループにする。 ・グループにならないラベルは、そのままにしておく。 ②「表札」づくり 　「具体策」の一回目のグルーピングが終わったら、次は本命の「表札づくり」である。「 表札づくり」とは、グループ内の複数の「具体策」が共通して言わんとしている「本質的なねらい」を浮き彫りにし、一枚の「表札」で置き換えることである。その手順、方法は、次の通りである。 ・グループ内の個々の「具体策」について、「何を（Ｗhat）、何の 　ために（Ｗhy）、どうする（Ｈow）ことか」を明確にする。 ・グループ内の各「具体策」は、結局「何を、 何のため、どうする 　こと」であり、本質的に一緒であるとして、一枚の簡潔な表現の 　「表札」をつくる。 ・一回目の「グルーピング」と「表札づくり」が終ったら、それぞ 　れ「表札」を上にし、輪ゴムやクリップで「ラベルの束」をつく　 　る。 ・「表札」を上にした「ラベルの束」、まだグループになっていな 　いラベルを再度机上にバラバラに並べ、同じく「グルーピング」 　と「表札づくり」の作業を繰り返し、最終的に５～６個のグルー 　プにまとめる。 ・「具体策」の「表札づくり」は、自由に発想した「具体策」につ 　いて、共通した「基本的課題」を浮き彫りにし、「表札」で置き 　換える作業である。この「表札」をつくる情報処理のプロセスを 　「同定」という。 　次のような「表札」は良くない例である。 ・「～の問題」というような分類型の表札 ・説明をしないと意味がわからない表札 ・大きすぎる表札 ・「具体策」をつなぎあわせた表札 ・自分の感想や意見を述べている表札 ③「A型図解」による 　「６シグマ経営戦略」の設定 　最終的に５～６個にまとまった「表札」は、全体的な「６シグマ戦略課題」である。この「表札」を別途ラベル化し、机上にバラバラに並べ、「表札」と「表札」の「共通関係、因果関係、相互関係、反対・対立関係」をもとに、寄せたり、離したりして、各「表札」間」の配置を明確にする。 　「Ａ型図解」は、各「表札」間の全体的な関係を見える化したものである。「戦略的課題、目標」として仕上げた「表札」の全体を実現する上で、各「表札は、どういう関係にあり、どう言う手順で取り組むことが順当かを読み取る。 「A型図解」の作成の手順と方法は、次の通りである。 ・最終的な各「表札」について、「何のために、何を、どうすること 　か」を再度議論し、より確かな表現の「表札」への仕上げを行う。 ・全体の「表札」を机上にバラバラに並べる。 ・中心となると思われる「表札」をもとに、関係があると思われる 　「表札」を近くに寄せ、それぞれどのような関係かを明確にする。 ・各「表札」間の関係は、 　「共通関係」、「因果関係」、「相互関係」、「反対・対立関係」　の「４つの記号」で表現する。 ・「何かの関係がある」という、棒線（ー）でつなぐ関係表示はしな　い。 ・図解の全体は、「左右対称」になるよう配置する。これを「空間配 　置」という。 全体的な「６シグマ戦略課題」への取組み方を見え 　る化し、論理的に説明できるようにしたものである。

具体策のラベル化、グルーピング
表札づくりのイメージ


各６シグマ戦略課題
４つの関係記号

（５）実行マスタープラン作成ラウンド 　「６シグマ戦略課題」への取組みは、（４）の３で「A型図解」によって明確にした「６シグマ経営戦略課題」の全体に対する取組む実行体制をつくるラウンドである。

①1実行計画の作成 　各「６シグマ戦略課題」について、責任者および個々の「具体策」の担当者を決定し、どういう流れで実行するかを明確にした「実行手順書」をつくる。 ・「A型図解」をもとに、全体として、各「６シグマ戦略課題」に 　どういう手順で取り組むかを確認する。 ・「６シグマ戦略課題」別に担当チームをつくり、責任者、担当者　を決める。 ・「６シグマ戦略課題」別に、担当チームで「具体策」の見直しを　行い、修正、削除、追加を行い、それぞれ誰が担当し、いつ手掛　け、いつまでに取り組みを終えるかを検討し、「実行計画書」へ　の仕上げを行う。 ②進捗管理 　「実行計画」は、重要な事からではなく、手がけやすい事から取り組むことが原則である。 ・時間をフルに使って、急がず、時間的に余裕のある計画にする。・但し、実行の流れがホップ、ステップ、ジャンプと論理的で段階　的でなければならない。 ・「実行計画」の流れを左右する実行が困難な「具体策」につい　　ては、「ボトルネック課題」として位置づけ。潜在的な問題を想　定し、事前に「予防対策」を設定し、実行する。 ・「予防対策」を打っても上手くいかない「具体策」もある。そう 　した場合、どうするか、速やかに打つべき「緊急時対策」を検討　し、「実行計画」の中に組み込んでおく。