| 第３章 ベルヒュード研究会 ２１世紀の生き残りをかけ ボトムアップ型 日本版６シグマ経営の実践研究 |
| （１）日本企業の組織を 「M０型」から「M５型」まで６つにモデル化 企業は組織で動く。ベルヒュード研究会は、２０世紀後半以来、本格的なＩＴ時代の到来を見据えて、「企業組織の革新」に焦点を当て、組織で働く人間は、どのような働き方の変容を迫られるかを考察し、「Ｍ０型組織」から「Ｍ５型組織」までの「６つの組織」をモデル化し、「困った組織とどうつきあうか」（ダイヤモンド社）を発表した。 本書では、欧米の企業に一般的てあった「指示、指令」と「マニュアル」で動く組織を「Ｍ０型組織」、日本の成長拡大路線を支えた「タテマエ」と「和と協調」を重視するボトムアップ型組織を「Ｍ１型組織」と命名した。 さらに、「２つの組織モデル」を起点として、ＩＴ時代にふさわしい、多様な人材が情報を共有し、自由に意見やアイデアを発信し、組織の課題を設定し、生き生きと問題解決に取り組む創造的な小集団組織を「Ｍ５型組織」とし、問題解決のための「道具」として、「KJ法」を核にした情報諸技術を「M5型問題解決技法」として体系化した。 アメリカを中心に、世界の企業組織は、トップが強いリーダーシップで社員を「指示、指令」で動かす「M0型組織」が中心であった。 先行きが不透明で見通しが困難な時代にあっては、人々は強いリーダーに依存し、指示、指令を求める。本来的な「M０型組織」は、トップの「イニシアティブ力」で、自信と信念を持って社員に目標を与え、その実現に向け、パワフルに全体を指示、指令でリードし、成果を追及し、実績を上げたきた世界である。 しかし、政治や経済の世界を問わず、多くのトップは昨今の多様な環境変化に対応できず、「M0型組織」はトップの指示・指令待ちのまま、停滞し、脆弱化してきている。 「Ｍ１型組織」は、日本の企業に代表的な組織で、経営陣をバックに、経営方針や目標の実現に向け、中間管理職が「和と協調」を重視するリーダーシップを発揮し、部下を「一本道」を競って走る世界である。 日本の社会は、工業規格品の大量生産社会をつくるために、家庭のしつけや学校の教育、社会の慣習等あらゆる社会的制度を整備し、教育水準の高い協調性ある労働力集団をつくり上げること ができた。 日本企業は、「M１型組織」が持つ「QC7つ道具」に裏付けされた「和と協調」のボトムアップ力を持って、「ものづくり」の面で世界企業との競争に圧倒的に勝利してきた。 しかし今日、日本企業はグローバルな情報化時代に入り、中間管理職が経営からの情報を切り売りし、部下を管理し、不満を言わせない「和と協調」重視」の「Ｍ１型組織」が内部から変容してきている。 日本企業の盤石だった「M１型組織」は、ＩＴによる情報システムのオープン化や、非正規社員の増加、テレワーク等の内外の労働環境の変化によって、若者や女性を中心に働く社員の意識や価値観、働き方が多様化してきている。 日本企業の強みだった「M1型組織」は、「タテマエ」や「和と協調」に囚われず、個人の「好き嫌い」で動く人間が登場する「Ｍ２型組織」や「羞恥心」を行動基準とし、気が進まない仕事からはオリてしまう人間が登場する「Ｍ３型組織」が見られるようになり、急速に組織のまとまりの弱体化が進んできている。 |
| （２）「M5型組織」がもつ「道具」 「M5型問題解決技法」 今日、日本の「M1型組織」の世界にも、世界の企業の業務革新に習って、社員の自主的なやる気のもと、「ＡＩ」等のデジタル技術を導入し、業務を効率化し、新しい価値ある製品やサービスを生み出すという「使命感」を持った人間やグループが登場する「M4型組織」を見ることができる。 だが、「使命感人間」が登場する「M４型組織」は、「Ｍ０型組織」や「Ｍ１型組織」の旧勢力の抵抗に会い、「M２型組織」の「好き嫌い」で動く人間や「M３型組織」の能力はあっても目立つことを恥ずかしがる「羞恥心人間」、あるいは「マイペース人間」を戦力化できずに、遅かれ早かれ挫折し、企業を変革する勢力になれていないのが現実である。 「M5型組織」は、日本社会に根を張った「Ｍ１型組織」が有している、社員のみならず、経営のトップも含めた、会社全体の意識的、無意識的な手練手管の前に幾度となく敗退を余儀なくされてきている。 「M４型組織」に登場する「使命感人間」が挫折し、敗退し、去って行く際の最後の言葉は、通常「さようなら」である。しかし、ベルヒュード研究会は、日本企業の「M１型組織」にも、世界的なＩT経営の進展とともに、世界の企業や取引先の要望や社会のニーズに刺激され、世界の企業を相手に、経営トップとともに自らの働き方を変革しようとする社員を集団とする「M５型組織」が生まれ得るとした。 しかし、この「Ｍ５型組織」には、さまざまな組織人間を巻き込んで、２１世紀の生残りを懸けた経営問題の課題設定と解決に積極果敢に取り組むことができる、簡便で確かな「道具」を準備することができなければならない。この意味で、「さようなら」ではなく、中国語の「再見（サイチェン）」がふさわしいとしたのである。そして、この「道具」を「M5型問題解決技法」と命名したのであった。 |
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参考資料
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６つの組織モデル |
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組織モデル |
主な社員の特徴 |
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Ｍ０型 |
「指令・マニュアル」で動く組織 |
「指示」された仕事に「マニュアル」で取り組む |
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Ｍ１型 |
「和と協調」を重視する組織 |
「一本道」を競争して走る |
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Ｍ２型 |
個人の「好き嫌い」がまかり通る組織 |
好きな仕事や付き合いにしか関心を示さない |
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Ｍ３型 |
個人の「羞恥心」がまかり通る組織 |
「恥ずかしい」と思う仕事や指示からは巧みに身をかわす |
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Ｍ４型 |
会社や仕事の改革をめざす「使命感人間」が登場する組織 |
やる気があっても、組織としての「道具」がなく中途半端で投げ出してしまう |
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Ｍ５型 |
顧客の声や社会のニーズをもとに、「顧客満足」を第一に考え、行動する組織 |
トップと社員が経営の目標と課題の設定と実現に向け、具体的な「道具、方法」を共有している |
| 下記は、「Ｍ０，Ｍ１，Ｍ２，Ｍ３，Ｍ４，Ｍ５」の各組織の形態や所属するする人間の特徴をモデル化したものです。トップや管理職、社員の立場で、少しでも当てはまると思われる項目をチェックし、自分が所属する組織はどのモデルに近いかを自己診断してしてみて下さい。
指示・命令で動く 「M0型組織」の特徴 （ ）上から何を言われても黙って従う。 （ ）仕事にはマニュアルがある。 （ ）社員の入社、退社の出入りが激しい。 （ ）社員は指示された仕事しかしない。 （ ）会社や上司への不満、不平はタブーである。 （ ）上司は部下の仕事をいつも監視している。 （ ）トップと意見が対立した時は辞める時だ。 （ ）トップは社員の仕事を全んぶつかんでいる。 （ ）トップにさからうことはできない。 （ ）会議はいつもトップが指揮する。 ──────────────────────── 和と協調重視の 「M1型組織」の特徴 （ ）管理職は報告・連絡・相談を重視している。 （ ）業績評価では自己申告が重視されている。 （ ）昇給、昇格は社内基準で決まり、抜擢はない。 （ ）人物評価には社内基準がある。 （ ）管理職は気心のあった部下で身内を固めている。 （ ）上司からの指示待ちが多い。 （ ）顧客への対応は、内部事情で待たせることが多い。 （ ）ゴマスリ人間が出世している （ ）上司から一旦嫌われた社員は出世が難しいる。 （ ）会議は形式的でマンネリ化している。 ────────────────────── 好き嫌い人間が登場する 「M2型組織」の特徴 （ ）好きな仕事を得意とする社員が多い。 （ ）嫌いな仕事は、上司の指示にノラリクラリしている。 （ ）上司の方が部下に気を使っている。 （ ）社員は自分の都合優先で休みをとっている。 （ ）仕事のことで、自分から上司に報告にいくことはない。 （ ）仕事は、上司からの質問には納得いく説明ができる。 （ ）会社のルールには関心がない。 （ ）社員は、よその会社でも通用する専門力を持っている。 （ ）自分が好きな仕事以外の担当には無関心である。 （ ）会議は、自分が不要だと思ったら平気で欠席する。 ──────────────────────── イチ降りた人間が登場する 「M3型組織」の特徴 （ ）意見具申には関心がない （ ）自分から同僚や経営に働きかけることはしない。 （ ）毎日大過なく過ごせればいいと思っている。 （ ）会社の仕事に不平、不満は言わない。 （ ）評価は気にしていない。 （ ）組織には協調も対立も一切持ち込まない。 （ ）会議では発言しない。 （ ）派遣社員が多い。 （ ）上司の指示や命令からは上手く逃げている。 （ ）気の向かない仕事からは降放置したままだ。 ─────────────────────── 使命感人間が登場する 「M4型組織」の特徴 （ ）会社は異質な社員を戦力化できていない。 （ ）会議では部下がドンドン発言し、上司をやり込めている （ ）自分らしく生きる会社生活に拘っている。 （ ）納得がいかない仕事には建設的な提言をよくしている。 （ ）意見具申はいつも宙に浮いたままである。 （ ）トップや上司をあまり信頼していない （ ）上司よりも、話のわかる同僚を頼りにしている。 （ ）自分流の信念や仕事のやり方にこだわりがある。 （ ）人事考課には、いつもクレームをつけている。 （ ）トップにゴマをするのが苦手である。 ────────t─────────────── 多様な人間が 生き生きと仕事に挑戦する （ ）仕事の目的、目標、課題がはっきりし、分担は合議の上適材 適所で決まる。 （ ）トップも上司も部下の意見や考えを重視している （ ）全社員が戦力として位置づけられている。 （ ）トップや上司との間でメールのやりとりがある。 （ ）トップは意見具申を奨励し、前向きに取り上げている。 （ ）人事考課は減点主義ではなく、加点主義である。 （ ）顧客の声が重視されている。 （ ）専門職のアイデアや技術があてにされている。 （ ）会議は、担当社員からの提案で持たれるれることが多い。 （ ）トップは、多様な社員のやる気や意見を力にしている。 ──────────── 診断結果の集計 Ｍ０（ ） Ｍ１（ ） Ｍ２（ ） Ｍ３（ ） Ｍ４（ ） Ｍ５（ ） |
| （３）「KJ法」を核にした 「M5型問題解決技法」 ２０世紀後半、日本の企業では社員や組織の創造性開発に関心が深まり、京都学派で、東京工大の文化人類学者の川喜田二郎教授が「フイールドワーク手法」として提唱された「W型問題解決フロー」に沿った「累積型ＫＪ法」という問題解決技法が企業内教育の世界で流行していた。 ベルヒュード研究会には、本格的なＩＴ時代の到来を見据え、多様な人材が様々な情報を共有し、一体となって議論し、課題を設定し、問題解決に取り組む創造性に富んだ「Ｍ５型組織」をつくるという問題意識があった。しかし、「Ｍ５型組織」は無手勝流であってはならない。社員が簡便に駆使できる「道具」を持たなければならない。それが「累積型ＫＪ法」をベースにした「Ｍ５型問題解決技法」であった。 「Ｍ５型問題解決技法」は、川喜田二郎教授の野外科学手法として提案した「ＫＪ法」による「Ｗ型問題解決フロー」がベースになっている。「６シグマ手法」の「ＤＭＡＩＣ」に相当するものである。 ベルヒュード研究会は、ビジネスの世界で通用する厳密で、簡便な「道具」をめざすとして、「あらためてＫＪ法の理論的体系化をこころみる（有文社）」を著した辻善之助氏（ビジネス研究所長）から長年に渡って実践的な指導を受けた。 「Ｍ５型問題解決技法」は、経営理念や方針のもと事業の開発や製品やサービスの革新について、ＫＪ法を使って、「顧客の声」や「社内の問題点」をデータ化し、本質的な「基本的課題」を設定し、全社的な問題解決体制をつくる「道具」である。 経営問題について、経営と各部門があくまでも「具体的な行動」の問題として、自由闊達に議論し、多面的に「具体策」を発想し、データ化し、グルーピングし、それぞれグループ化したデータについて、共通した本質を見極め、「何のために、何をどうする」という表現の「表札」をつくる。 この「グルーピング→表札→グルーピング→表札」という積み重ねによって、基本的な「実行課題」をコンセプト化し、図開化し、見える化し、全社的な「実行戦略マスタープラン」をつくる。 「Ｍ５型問題解決技法」は、経営トップと現場の社員が、「話して考える、聞いて考える、書いて考える」という丁寧な日本語によるコミュニケーションによって、課題を設定し、実行体制をつくる、「M5型組織」がもつ経営に参加するための「道具」である。 ベルヒュード研究会は、この「M5型組織」と「M5型問題解決技法」の実践研究の過程で、次に詳しく案内する、宿命的ともいえる「４つの出会い」があった。それはいずれも、２１世紀の世界でトップレベルでやっていける「経営革新」の目的と道筋を明確にした「道具：Ｘ（Ｔransformatiion」を求めるものであった。 |
Ｗ型問題解決フロー
（川喜田二郎）
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| ４）「４つの出会い」を機に、 「世界Ｎｏ．１、２戦略」のための ボトムアップ型 「日本版６シグマ経営」のプログラム化！ ベルヒュード研究会は、「M5型組織」のモデル化と「M5型問題解決技法」の実践研究を通して、２１世紀に入って、次の大きな「４つの出会い」に遭遇した。 ①Ｊ・ウェルチの ＧＥ社の「６シグマ経営 一つは、Ｊ・ウェルチのＧＥ社の「６シグマ経営」との出会いであった。それは、２１世紀の生き残りをかけ、世界１か２レベルでやっていける事業を選択し、「人、もの、金」を集中し、競争力の弱い事業は売却するか廃棄をし、さらに経営と一体化できない社員は解雇するという「選択と集中」という戦略であった。 |