１「Ｐeople Ｏut」
　「Ｍ１型組織」から「M５型組織」へのモデルチェンジ！

　世の中には、さまざまな目的と形態を持った組織がある。家庭も学校のクラスも組織だし、組合や自治会や同好会も組織である。企業や官庁にも大小さまざまな組織がある。
　ベルヒュード研究会は、世の中に存在する組織を分類し、「Ｍ０型組織」から「Ｍ５型組織」までの「６つの組織」（図１）をモデル化し、「困った組織とどうつきあうか」（ダイヤモンド社）を発表した。

ここでは、世界の企業に一般的なトップや上司の「指示、指令」で動く組織を「Ｍ０型組織」、日本の成長拡大路線を支えた「和と協調」の組織を「Ｍ１型組織」としてモデル化した。

日本企業の「Ｍ１型組織」は、若者や女性を中心に働く人達の意識や価値観、働き方の多様化で、「指示待ち」に戻ったり、「好き嫌い」で動く人間が登場する「Ｍ２型組織」や「羞恥心」を行動基準とし、気が進まない仕事からはオリてしまう人間が登場する「Ｍ３型組織」へと変容し、弱体化してきている。
　
　今日の日本企業は、グローバルな競争時代を迎えて、また、ＩＴ化時代に入って、情報の共有化が進む中、深く根ざした「Ｍ１型組織」から脱却し、多様な人材が互いに認め合い、情報を共有化し、自由闊達にアイデアを出し合い、課題を設定し、行動する「自立型人間集団」としての「Ｍ５型組織」が期待されている。
　 
　確かに、日本の企業にも「新しい価値」の実現をめざし、やる気のある「M4型使命感人間」の登場は見られる。だが多くは、「Ｍ０型組織」や「Ｍ１型組織」の旧勢力に飲み込まれ、「M2型好き嫌い人間」や「M3型羞恥心人間」を戦力化できず、挫折し、敗退しているのが現実である。

　「M4型使命感人間」が挫折し、敗退し、去って行く際の最後の言葉は、通常「さようなら」である。しかし、ベルヒュード研究会は、日本企業は、多様な自律型人間で構成する、問題を解決するための簡便な「道具」を持った「Ｍ５型組織」をつくらなければないとして、「M４型使命感人間」は「さようなら」ではなく、中国語の「再見（サイチェン）」がふさわしいとした。

　J・ウェルチは、「販売する商品が原子力発電プラントであれ、キャンディーバーであれ、違いはささいなものた」として、２１世紀への生き残りをかけ、業種、規模を問わず、これまでのアメリカ企業に一般的な指示・命令で動く組織を否定し、日本企業が世界にった「和と協調」の組織をも越えなければならないとしている。
　それは、経営の「No.１、２戦略」を踏まえ、社員が「経営方針、目標」をよく理解し、自由闊達に意見を出し合い、迅速に結論を出し、行動する「小さい会社のフラットな組織」をモデルとした「M5型組織」をめざすというものであった。

　Ｊ・ウェルチは、「６シグマ経営は、社員にかかっている」として、次のように熱く語りかけている。
〇自分の仕事に自覚を持って欲しい。
〇仕事の指示を待っているようでは困る。
〇自分で意志決定していい。
〇自分たちの運命は、自分たちの手の中にあるのだ。
〇自分たちも経営に参加しているという気持ちをもって欲しい」

　J・ウェルチは、こうした語りかけに応えられない社員は辞めてもらうという、「People Ｏut」という強い施策によって「Ｍ５型組織づくり」をめざしたのである。
　しかし、日本の企業では経営トップに、J・ウェルチのようなパワフルなリーダーシップを期待することは一般的に困難である。当時、ＧＥ社が日本に１６０億ドルの投資をしたことについて、「なぜ、日本に進出するのか」と問われ、「日本には教育水準の高い労働力がある。規制もある。規制のいい加減な国にいけば規制のありがたみがわかる」といって、中国やロシアと日本との違いを語っている
　そして、「日本がこの先３年間で、どんな姿になるかは予測できない。しかし、これから５年から７年の間に、活気ある強力な日本企業の姿があらわれるはずだ。マットに沈められているという思いをバネに、経営と社員が協力して働く企業があればだが」と語っている。
　さらに、「頭のよい国は、自分達なりの打開策が分かっている。それは生産性の高い、オープンな組織社会をつくることだ。日本はその状態になりつつあるのではないか」と期待している。しかし、「日本の企業は、根底から変わろうとしているが、ホワイトカラーの生産性の低さには、目に余るものがある」という厳しい指摘を忘れていない。