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M5型組織 づくり その② Ｍ5型組織のモデル化 と マネジメント原則 |
| はじめに |
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| １ | 「M5型組織」のモデル化 |
| ２ | 「日本版６シグマ」における「Ｍ５型組織」の運営 |
| ３ | 「日本版６シグマ」で求められるＭ5型組織力 |
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「M5型組織」の運営 「５つのマネジメント原則」 |
| ５ | 「ＢＳＴプログラム」での実戦で自己を変革する |
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ＧＥ社に代表されるアメリカ企業の６シグマにあって、ジャック・ウエルチは、社員一人一人に「自分の仕事に自覚を持って欲しい。仕事の指示を待っているようでは困る。社員自身が意志決定してよい。自分たちも会社の経営に参加しているという気持ちをもって欲しい」と訴えました。そして、こうした訴えに応えられない多くの社員を解雇「People Out」しました。 J・ウェルチは、「People Out」で階層をフラットにするダウンサイジングを断行し、その上で、品質の向上と安定化を中心とした業務革新のために、内外からアイデアを探しだし、素早く経営に取り入れる「学習する組織」、つまり問題解決力のある「Ｍ５型組織」づくりをめざしました。 |
| J・ウェルチの「Ｐeople Ｏut」すなわち「学習する組織づくり」は、ベルヒュード研究会の「Ｍ５型問題解技法」を武器とする「Ｍ５型組織づくり」に通じるものです。 「Ｍ５型組織」は、次の６つの基本を原則とする組織です。「Ｍ５型組織」に向けた組織変革は、経営が「６シグマ経営」を目ざす上で、自らの問題意識とリーダーシップで意思表明すべき最重要課題です。 「Ｍ５型組織」の６つの基本 ①小規模でフラットな組織。 ②多様な人材が共存する組織 ③人材がネットワーク化され、情報の発 信、共有化が進んでいる組織。 ④組織の価値観が全体に共有されている 組織 ⑤問題解決技法の教育が重視される組織 ⑥適材適所の配置、評価、処遇・報償・抜 が行われる組織 |
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①「６シグマ」に関して、経営・上司と社 ④合議の場では、「ＢＳＴプログラム」を 課題６ |
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「Ｍ５型組織」には、日本企業の「６シグマ」を成功に導く上で不可欠な「行動様式」がある。「Ｍ０型組織」や「Ｍ１型組織」の世界で身につけてきた「行動様式」からの脱皮が求められる。 今日、日本企業はグローバルな競争力強化に向けて、コスト構造の正常化、付加価値の高い製品やサービスの創出という困難な課題をかかえている。あわせて、内需拡大施策を成功させ、世界経済の安定化に寄与するという国際的な使命と責任の問題もある。 先ずは、協調性はあっても、自己主張のない非個性的な「M1型組織」からの決別である。 |
| ①顧客ニーズへの対応を第１にして、常に 社内事情よりも顧客の事情優先の考え方 や行動を奨励している。 ②メンバーの問題解決への参加意欲を高め るために、説得力よりは、誰からも率直 に話を聴く力を持っている。 ③メンバーの問題解決力をレベルアップす るために、「BSTプログラム」をベース にした課題設定のプロセスをリードする ことができる。 ④最適な問題解決体制をつくるために、上 下の関係なくメンバーに適材適所で仕事 をまかせている。 ⑤メンバーの可能性を最大限に引き出すた めに、「長所と成果」のワンセットを重 視した加点主義考課を貫いている。 |
| ベルヒュード研究会は、「日本版６シグマ」のための「OS」として、「Ｍ５型組織」の武器として、簡易な日本語による日常的なコミュニケーションを累積していく「ＢＳＴプログラム」を体系化した。 「ＢＳＴプログラム」は、決して大げさなものでもないし、難しいものでもない。このプログラム実践こそが、「Ｍ１型組織人間」意識構造や行動様式の改革につながるのではないか。 「ＢＳＴプログラム」は、経営の方針や目標を踏まえ、現場が「ＳＳＰ」の設定と取組みを通して、問題意識や役割の枠組みをどう拡大していくか、具体的な行動の問題として考え、実行し、実績を上げる実戦を通して、自己を変革するプログラムである。 |