製造業では、機械化や自動化が進み、現場作業者の不慣れやミスのために発生する品質問題の割合は小さくなっている。
　　製品の競争力は、製造部門の「TQC」というよりは、製品企画や研究開発、設計部門に起因する割合が大きくなっている。
　それだけに、「品質不良」に起因する間接費用のアップ、売上不振や収益性の低さ、悪化、機会損失も含めて、業務の品質不良により発生する「ＣＯＰＱ」は、多岐にわたっている。

　「日本版６シグマ」は、経営方針や目標を受けて、全部門が「業務革新」に取組み、「ＣＯＰＱ］の「６σ」化をめざす、全社的な問題解決活動である。

目に見える
ＣＯＰＱは氷山の一角
　
　「ＣＯＰＱ」は、製品やサービスの提供において、製品やサービスの品質のみならず、関連する業務の品質が不良であったために放出される「無駄なコスト」の全体である。
　研究や開発の段階において、どれだけ研究開発費が予算をオー バーしたか、販売計画がどれだけ未達であったか、クレーム処理のどれだけお金がかかった等、トータル的な視野から損失を金額で換算する。

　一般に発生した不良品の損失や後始末にかかる目に見える形で放出されるコストは氷山の一角に過ぎない。
　はっきり目に見えない形で失われた機会損失やその後の信用回復にかかる費用を含めると、直接的損失コストの３倍から５倍にもなると言われている。

「ＣＯＰＱ」の算定例
　　Ａ社は、化粧品や洗剤、食品を広く生産し、顧客に直接販売をしている。どの製品も競争力があり、これまでは顧客からダントツの評判を得てきた。しかし最近、顧客数が増大し、売上も上がるにつれて、苦情や不満に追われる日が続いている。
　顧客からの苦情や不満が少なくなれば、クレーム処理経費も節約できるし、本来の営業の活動に専念でき、もっと販売金額も上がり、利益も出せるはずである。 　　　　
　ここに、Ａ社の販売部門が作成した「ＣＯＰＱ」の算出基準がある。
・クレーム発生状況を確認するための営業
　マンの出張費用
・品質保証部門等から担当者を派遣する出
　張費用、同行営業マンの出張費用
・不良品の検査、回収、輸送費用
・不良品の修理、廃棄費用
・不良品の交換費用
・不良品の製造、販売コスト
・社内での連会議費用　

　「ＶＯＣ（顧客の声）」は、クレームの再発を防止し、顧客満足度を上げ、売上を拡大し、利益を大きくするために、また新製品や新サービスを開発する上で、重要な情報である。
　現実には「ＶＯＣ」に上手く対応できていない理由がある。つまり、経営や業務システムの欠陥や社員の対応力の弱さ等「内部要因：ＣＴＱ（Ｃritical To Ｑuarity）」の存在である。
　このラウンドでは、「ＶＯＣ」との関連で、個々の「ＣＴＱ」を探り出し、「ＶＯＣ」と「ＣＴＱ」をセットにした一覧表を作成する。

　最初の集計表では、「洗顔用石鹸Ｆ、受注業務、化粧品Ｕ、洗剤Ｂ」に関するクレームが多く、全体の半分近くを占めていることがわかった。だが、これだけでは、クレーム解消のために打つべき手が見えてこない。
　そこで、クレームの発生部門別や製品別に、つまりクレームをもっと「層別」して見ようということにした。

　この「層別」は、これまでのＴＱＣ活動で、極めて一般的に行われてきたクレーム発生に関する現状把握法である。
　
　Ａ社の例では、「ＶＯＣ」つまり、「クレーム情報」の層別によって、「洗剤工場」、中でも「洗顔用石鹸Ｆ」と「洗剤Ｂ」にクレームが集中していることを突き止められた。
　さらに、この２つの製品の問題を解決すれば、「洗剤工場」に関するクレームは、８０％以上解決できるという見通しも得ることができた。
　製品別や部門別、工程別等の「クレーム分類基準」で、現実のクレームを層別することによって、問題解決に取り組むべき「VOC」を大きく絞ることが可能になる、
　
　次は、これらの「ＶＯＣ」に対応できていない理由は何か、経営や業務システムの欠陥や社員の対応力の弱さ等の「内部の不良要因：ＣＴＱ」を広くピックアップし、簡潔にデータ化、「ＶＯＣ」とセットにした一覧表を作成する。

※
　昨今では、「VOC」や「CTQ」はデジタル化され、ビックデータ処理によって、より確かな分析がなされるようになってきています。
　「日本版６シグマ」で、先ずは、「ＶＯＣ」、「ＣＴＱ」について、３６０度の視野からアナログな情報をデータ化し、ビックデータとしての整理を行い、次のラウンドの「６シグマ戦略課題」の設定につなげます。