日本版６シグマ
体系

問題提起
ラウンド


 はじめに
問題提起ラウンド
「Ｎｏ.１、２戦略」を踏まえた
「経営方針、目標」の明確化、共有化
問題解決力のあるM5型組織づくりの宣言


はじめに

　「日本版６シグマ」は、ジャック・ウェルチの「GE版６シグマ」をモデルとし、特に「ボトムアップ型」をネライとして、簡便で確実な「BSTプログラム」に基づいた「Criti
cal Thinking Approach」を行います。

　経営が「経営方針、目標」を明確にし、全社で共有化する「問題提起ラウンド」から始まります。「日本版６シグマ」で「ボトムアップ型」ですが、経営の本気度を問う意味において、「Ｎｏ.１，２戦略」および「経営方針、目標」の明確化と共有化を重視しています。




BSTプログラム
による
日本版６シグマ体系



問題提起ラウンド
経営の「SWOT分析」が出発点

　「６シグマ経営」は、経営が「Ｎｏ.１、２戦略」のもと、「経営方針、目標」を明確にし、各部門の社員と共有化することが出発点である。

　経営は、自社をとりまく内外の環境変化について、「ＳＷＯＴ分析」を行い、次の４点を確認しなければならない。

①都合のいい状況変化は何か、乗るべき追
　い風は何か。
②都合の悪い状況変化は何か、覚悟すべき
　向かい風は何か。
③弱みは何か。
④武器にできる強みは何か。

経営との一体化
「経営方針、目標」の共有化

　「ＳＷＯＴ分析」を踏まえ、次の5つの視点から「No.１，2戦略」および「経営方針、目標」」を明確にする。

①グローバルな視野から見て、現有事業、
　新規事業を含めて、中長期にわたって
　「Ｎｏ．１、２」の地位を目指し競争で
　きる事業は何か。
②標的顧客はどこか。
③競合他社はどこか。
④ 強化すべき独自の製品、技術、サービス
　 は何か。
⑤中長期的な経営目標（売上高、シエア、
　利益）はどのレベルか。　

Ｎｏ．１、２戦略
　ジャック・ウエルチは、２１世紀に世界でトップレベルを目指せる事業に絞って重点化するとし、それ以外の事業は譲渡するか、撤退するという戦略をとりました。
　「日本版６シグマ」においても、経営の本気度を問う意味で、業界や地域、国内、世界に目を向けた「Ｎo.１，２戦略」を前提としています。

Ｐeople Ｏut
　「６シグマ」の成功によって、ＧＥを世界トップレベルの企業に導いたジャック・ウェルチは、２１世紀にふさわしい企業に向けて、社員一人一人に厳しく自己変革を迫りました。　
　ウェルチは、経営トップの価値観や経営方針、目標を理解し、自らの業務を革新的に創造する社員を重視し、処遇するとともに、そうした路線に対応できない多くの社員を整理しました。

　これは、会社の経営方針や目標を理解し、業務を革新的に改善する社員や組織を重視するという、ウェルチの強力なリーダーシップによる「M5型組織づくり」につながる「People Out」としての人材育成、組織変革の施策でもありました。

Ｗork Ｏut
　一方で、ジャック・ウェルチは「仕事を整理する（Ｗork Ｏut）」というアイデアを大いに気に入り、大変な熱意を持って、ＧＥ内部の業務がよりよく行われるための方法の研究を開始しました。
　そして全社を挙げて、この方法を容赦なく、無限に追求していく作業を「Ｗork Ｏut」と呼ぶようになりました。
　
　その後、「Ｗork Out」は、ＧＥ社におけるすべての現場の「ＤＭＡＩＣ」による問題解決を目的とした小集団活動として発展し、製品の品質管理にとどまらず、経営のあり方や業務品質を革新するための「ＧＥ版６シグマウエイ」として確立されていきました。　

ｂａｃｋ