日本版6シグマ
体系
基本フロ

要約

はじめに 
ベルヒュード型
累積問題解決フローに沿って
「日本版6シグマ」
基本フロー

 経営と現場の一体化体制で!


はじめに

 ベルヒュード研究会は、J・ジャック・ウェルチの「People Out」と「Work Out」を両輪とする「GE版6シグマ」をモデルとして、「M5型組織」と「M5型問題解決技法」をベースとするボトムアップ型「日本版6シグマ」を体系化しました。
 さらに、「ベルヒュード型累積問題解決フロー」に沿って「Critical Thinking Approach」を行う「M5型問題解決技法」を「日本版6シグマウエイ」へバージョンアップし、「BST(Belhyud Solution Technology)プログラム」と命名しました。






「日本版6シグマ」
基本フロー

経営
問題提起ラウンド

①「No.1,2戦略」を踏まえ、
②全社的な「経営方針、目標」を明確に、社員と共有化
 し、課題設定、解決にスピーディに取組む「M5組織
 づくり」についてリーダーシップを発揮できなくては
 ならない。
 
 それは、経営トップの強いリーダーシップで、これまで強味としてきた「和と強調」重視の「M1型組織」から「M5型組織」への「組織の文化的体質の転換」をめざすものです。

 注「M5型組織」の特徴
   1小規模でフラットな組織。
   2多様な人材が共存する組織
   3人材がネットワーク化され、情報の発信、共
    有化が進んでいる組織。
   4組織の価値観が全体に共有されている組織
   5問題解決のための教育が重視される組織
   6適材適所の評価、処遇が行われる組織

各部門
現状把握ラウンド

①顧客の声「VOC」を把握し、
②経営内部の不良問題「CTQ」を整理・整頓する。

具体策ラウンド
①「VOC・CTQ」に対応した行動上の「具体策」を広
 く収集し、データ化する。
②各「具体策」をそれぞれラベル化する。

基本的課題設定ラウンド
①「KJ法」を使って、「具体策」のグルーピンング、
 表札づくりを切り返し、最終的に5つ程度の「基本的
 課題」をコンセプト化する。
②各「基本的課題」を再度ラベル化し、「インデックス
 図解」を作成し、「6シグマ戦略課題:SSP」の全体
 を設定する。

実行計画作成、進捗管理ラウンド
①各「SSP」について、責任者、担当者を決め、「具体
 策」の見直し、追加、削除を行い、実行手順書をつく
 り、全体的な取組み体制を明確にする。
②取組みの実績をもとに、「GQ:Good Quality」に
 向け、業務の標準化を行い、
③「顧客満足:Customer’s Satisfaction」を実現し
④「COPQ:Cost Of Poor Quality」の「6σ」化
 をめざす。

 ここでは、「BSTプログラム」を使って、「話して考える、聞いて考える、書いて考える」という日常的な日本語での簡潔なコミュニケーションによって、「SSP」をシャープに設定し、解決への確かな取り組み体制をつくっていきます。



BSTプログラム
による
日本版6シグマ体系



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