日本版6シグマ 体系 基本フロー 要約 |
はじめに |
ベルヒュード型 累積問題解決フローに沿って |
「日本版6シグマ」 基本フロー 経営と現場の一体化体制で! |
ベルヒュード研究会は、J・ジャック・ウェルチの「People Out」と「Work Out」を両輪とする「GE版6シグマ」をモデルとして、「M5型組織」と「M5型問題解決技法」をベースとするボトムアップ型「日本版6シグマ」を体系化しました。 |
経営 問題提起ラウンド ①「No.1,2戦略」を踏まえ、 ②全社的な「経営方針、目標」を明確に、社員と共有化 し、課題設定、解決にスピーディに取組む「M5組織 づくり」についてリーダーシップを発揮できなくては ならない。 それは、経営トップの強いリーダーシップで、これまで強味としてきた「和と強調」重視の「M1型組織」から「M5型組織」への「組織の文化的体質の転換」をめざすものです。 注「M5型組織」の特徴 1小規模でフラットな組織。 2多様な人材が共存する組織 3人材がネットワーク化され、情報の発信、共 有化が進んでいる組織。 4組織の価値観が全体に共有されている組織 5問題解決のための教育が重視される組織 6適材適所の評価、処遇が行われる組織 各部門 現状把握ラウンド ①顧客の声「VOC」を把握し、 ②経営内部の不良問題「CTQ」を整理・整頓する。 具体策ラウンド ①「VOC・CTQ」に対応した行動上の「具体策」を広 く収集し、データ化する。 ②各「具体策」をそれぞれラベル化する。 基本的課題設定ラウンド ①「KJ法」を使って、「具体策」のグルーピンング、 表札づくりを切り返し、最終的に5つ程度の「基本的 課題」をコンセプト化する。 ②各「基本的課題」を再度ラベル化し、「インデックス 図解」を作成し、「6シグマ戦略課題:SSP」の全体 を設定する。 実行計画作成、進捗管理ラウンド ①各「SSP」について、責任者、担当者を決め、「具体 策」の見直し、追加、削除を行い、実行手順書をつく り、全体的な取組み体制を明確にする。 ②取組みの実績をもとに、「GQ:Good Quality」に 向け、業務の標準化を行い、 ③「顧客満足:Customer’s Satisfaction」を実現し ④「COPQ:Cost Of Poor Quality」の「6σ」化 をめざす。 ここでは、「BSTプログラム」を使って、「話して考える、聞いて考える、書いて考える」という日常的な日本語での簡潔なコミュニケーションによって、「SSP」をシャープに設定し、解決への確かな取り組み体制をつくっていきます。 |