１９８０年代までのアメリカ企業では、マニュアルで動く「指示統制、管理中心の「Ｍ０型組織」が中心であった。これに対して、日本企業は、「タテマエ」や「ルール」を自主的に守る「和と協調」の「Ｍ１型組織」が中心であった。
日本企業の品質管理を支えた製造現場の小集団活動は、「Ｍ１型組織」の所産であった。当時の品質管理において、日本の企業がアメリカの企業の追随を許さなかったのは、まさに「Ｍ１型組織」の「Ｍ０型組織」に対する勝利であった。
（１）トップ主導の「６シグマ」に対して
世界に「６シグマ」を広めることになったＧＥ社のＣＥＯジャック・ウェルチは、アメリカ社会に一般的であった、指示命令で管理される「Ｍ０型組織」の否定こそが、アメリカ企業復活につながると考えた。しかし、和と協調のボトムアップ型システムで動く日本の「Ｍ１型組織」の限界も看破していた。
そして、「Ｍ０、Ｍ１型」の組織や人間を「Ｐeople Ｏut」し、社員人一人が問題解決に主体的に挑戦する「Ｍ５型組織」づくりをめざすとともに、「ＤＭＡＩＣ」を武器として業務改善に取組む「Ｗork Ｏut」を展開した。
（２）ボトムアップ型
「日本版６シグマ」を！
日本企業の場合、経営トップにJ・ウエルチのような強力なリーダーシップを期待することは、一般的に困難である。現実のところ、「日本版６シグマ」にあっては、実績のある品質管理小集団活動のような「現場のボトムアップ力」に期待したいところである。
そのためには、
①人材育成や評価の仕方を見直し、成果や頑張りに正当
に報いる「Ｐeople Ｏut」の革新が必須である。
②成果を出し易い「Ｗork Ｏut」のために、簡便で確か
な「ＳＴ（Solution Technology)プログラム」の準
備と訓練が不可欠である。
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