「Ｍ５型問題解決技法」は、「e経営改革」がめざす「M5型組織」が武器とする「ＳＴ（Soluti
on Ｔechnology）プログラム」です。
　ベルヒュード研究会は、木曜会時代にトレーニングを積んだ「累積KＪ法」をベースに、簡便で確かな「課題設定」と[実行]を重視した「Ｍ５型問題解決技法」を体系化しました。　

①問題提起ラウンド

　経営理念、方針を明確にし、各部門と問題意識を共有化する。
註
　各部門は、経営理念、方針を踏まえて、具体的な経営目標・課題を設定し、次の現状把握以下５つのラウンドに沿って累積型問題解決に取組む。

②現状把握ラウンド

　具体的な経営目標・課題に関して、各部門の問題点「CTQ」、顧客や社会から見た顧客の声「ＶＯＣ；問題点、ニーズ」を列挙し、一覧化する。

③具体策ラウンド
　「ＣＴＱ」、「ＶＯＣ」の一覧をもとに、部門別に取り組むべき具体的な具体策を360度の視野から広く列挙し、ラベル化する。

④基本的課題設定ラウンド
　　「具体策」をもとに、「ＫＪ法」を使って、部
門として取り組む「基本課題」をコンセプト化し、「インデックス図解」を作成し、部門としての全体的な実行体制を明確にする。

⑤実行計画作成ラウンド
　部門別に個々の「基本的課題」別に、専門的な知識や技術を持ったチーム」を編成し、個々の「具体策」の見直し、追加を行い、「実行計画書（責任者、具体策別担当者、実施・終了時期、リスク対策等の設定）」を作成する。

⑥進捗管理ラウンド
　「基本的課題」別に進捗状況を踏まえ、「実行
計画書」の見直しを行う。

簡便なフローを提案　
　ベルヒュード研究会は、このプロセスをブレークダウンし、実際的な発想訓練を試みましたが、「難しい」ともう一つ評判がよくありませんでした。そこで、便法として、次のような「３つのフロー」で攻めてみることにしました。
　
第一段階
　経営の理念や方針に関して、各部門別に経営、部門内外の問題点の現状を整理し、３６０度の視野から行動上の「具体策」を思いつくまま広くデータ化し、ラベル化する。

第二段階
　「ＫＪ法」を使って、「グルーピング→表札
づくり」を繰返し、 個々の「具体策」は「何のために、何をどうする」事なのかを明確にし、最終的に４～５枚程度の「表札：基本的課題」にまとめる。

第三段階
　経営の方針や目標を実現する上で、各部門別
に「基本的課題」の全体を「A型図解」さらに「インデックス図解」にし、組織としての戦略的な取り組み方を明確にする。