戦略的な
「６シグマ課題：SSP」の設定

「６シグマ」は
「SSP」全体の設定が一番！
「６シグマ」は、「ＧＱ」の追及、つまり「VOC」に応え、内部の業務不良要因「CTQ」を改善し、顧客満足「CS」を実現し、「ＣＯＰＱ」の６σ化をめざす、全社的な問題解決活動です。

６σ  Ｓix Sigma
統計学上の概念である「標準偏差：σ」の6倍の範囲内に品質のバラツキを押さえようとする考え方　
「ものづくり」で言えば、品質管理の目標レベルを「６σ：１００万個中、不良品を３.４個以下、９９.９９９６６％の歩留まり」とするというもの
GQ Good Ｑiality
顧客の満足と無駄な損失、機会損失の極小化につながるレベルの製品や業務の品質
 ＶＯＣ Ｖoice Ｏf Ｃustmors
製品、商品、サービス品質および関連業務に対する顧客の不満、要望、意見
 ＣＴＱ Ｃritical Ｔo Ｑuality
製品、商品、サービスの品質問題に重大なマイナス影響を与えている内部の業務不良要因
 COPQ Cost Of Poor Quality
製品や業務の品質不良、バラツキによって生じる無駄なコスト、機会損失の総和
 ＳＳＰ Ｓix Ｓigma Ｐroject
経営方針や目標の実現に向け、各部門が「ＶＯＣ」と「ＣＴＱ」の現状把握をもとに、「何が問題か、何を解決すべきか」について、「ＣＯＰＱの６σ化」に向けて取組む戦略的な「６シグマ課題」

日本版６シグマ
基本フロー





KJ法を使った「SSP」の設定方法
　「BＳＴプログラム」における各部門の「SSP」の設定は、「日本版６シグマ」でもっとも重要視するラウンドです。

①問題提起ラウンドの経営方針・目標を踏まえ、「Ｖ
　ＯＣ」と「ＣＴＱ」の現状把握をもとに、３６０度
　の視野から、ブレーンストーミングで「具体策」を
　データ化し、ラベル化する。
②「具体策」のラベルの全体をバラバラにならべ、ざ
　っと目を通し、似たようなラベルをグルーピングす
　る。
③グルーピングが一通り終わったら、それぞれのグル
　ープの「具体策」は、結局「何のために、なにを、
　どうする」ことなのか、共通した本質を明確にし、
　一枚の「表札」をつくる。
④一通り、表札づくりが終わったら、次のグルーピン
　グ、表札作りに進む。これを繰り返し、最終的に全
　体を５～６枚の「表札：SSP」にする。
⑤最終的な５～６枚の「表札」をバラバラに並べ、各
　ラベル間の関係（下記の記号参照）を明らかにし、
　全体で左右対象になるよう配置し、「Ａ型図解（イ
　ンデックス図解）」に仕上げる。
⑥「インデックス図解」は、「SSP：６シグマ課題」
　全体へ」の戦略的な取組み手順を図解化したもので
　ある。
　
　いずれの作業も、簡潔な日本語での「話して考える、聞いて考える、書いて考える」という「コミュニケーション」がベースになっています。
　
　この力は、大江健三郎著「話して考えると書いて考える（集英社）」の中にある「考えを明瞭に表現する、句読点をつけて話す、書く」という
「Articuracy」という英語に通じるものであると考えます。

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