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何よりも反省したこと！ |
| 今日、アメリカ経済が復活し、日本経済はなお停滞を余儀なくされているのはなぜか。 １９８０年代、アメリカは「ものづくり」の品質管理面で日本の企業に逆転され、これまで支配してきた世界の自動車、機械、電気機器等の市場を多く失いました。 当時、日本はアメリカも日本型企業経営を学ぶべきであると豪語しました。しかし、J・ウェルチは世界からのますます厳しい追い上げを覚悟してはいたが、本格的に日本型経営を学ぶことはしませんでした。 J・ウエルチが何よりも反省したことは、これまでのアメリカ企業社会に典型的な「組織の問題」でした。 GE社にとって、「指示命令」でしか動かない、「マニュアル」で管理された「Ｍ０型組織」からの脱却こそが最優先課題であるとしました。そして、トップ自らのリーダーシップで、２１世紀に向けての事業のリストラと従業員、組織のダウンサイジングを厳しく敢行しました。 |
| J・ウェルチは、真っ先に、アメリカの製品が日本製品に品質面で負ける結果になった理由を考えたに違いありません。 特に品質管理の面から言えば、組織に受け身的に所属し、マニュアルでしか動こうとしないアメリカ企業の「Ｍ０型組織」が、日本企業の組織のタエマエやルールを競って守ろうとする、バラツキの小さい勤勉な「Ｍ１型組織」にかなうはずはありません。 「Ｍ１型組織」を越えて、 一気に 「Ｍ５型組織」づくりをめざす Ｊ・ウエルチは、厳しいダウンサイジングのあとは、会社の価値観を共有しあうために、従業員との対話を重視しました。 その上で、一人一人のやる気を引き出すために、社員に権限を与え、管理によってではなく、自らの価値観と志と道理で動く組織づくりをめざしました。つまり、Ｊ・ウエルチは。日本企業組織に典型的な「Ｍ１型組織」を越えて、一気に 「Ｍ５型組織」づくりをめざしました。 当時、アメリカの企業は、「日本企業の品質管理はものづくりの面に限られている。アメリカの企業がものづくりのみならず、ビジネスのあらゆる場面で品質管理的な問題解決に取組めば、日本に勝てる」と考えました。 その後アメリカの企業は、ＩＴの発展と共に、情報の発信、共有化インフラが進み、ネットワーク化されて行きます。そして、現場の従業員のやる気や情報を重視した、全社的な問題解決運動としての「６シグマ」の展開へとつながって行きました。 |