アメリカの伝統的な企業の多くは、１９８０年代日本の品質管理パワーの追随を受け、再生の道を歩み直すことになりました。
　日本はものづくりの面で品質管理活動を展開し、成功しましたが、アメリカの企業は、あらゆるビジネス場面で業務の品質向上とコスト低減を目的に、問題解決的なアプローチを行えば、日本に勝てるという信念で、「６シグマ」を展開しました。

　J・ウエルチは、２１世紀に発展が期待できる事業を重点化し、「ＧＥ型問題解決小集団組織」活動とも言うべき「６シグマ」を展開しました。
　アメリカ企業に一般的であった「M0型：指令統制型組織」や日本の競争力の源となった「M1型：タテマエと協調重視型組織」を否定し、「人材こそ最高の資産である」という考えのもとに、現場の多様な社員のやる気やナレジ（知恵、情報）を重視した「Ｍ５型：問題解決型小集団組織」づくりをめざしました。

　「６シグマ」は、グローバルな競争力をつけるという経営視点を大前提に、あらゆる部門の「業務の品質向上」と「コスト低減」、「顧客満足度アップ」、「生産性アップ」、「ミスの起きにくい業務システム設計」を目的に、「次の４つの問題解決基本プロセス」に沿って、問題解決的なプロジェクト活動を展開します。

（１）課題の定義と設定
（２）問題発生状況の測定
（３）システムの改善・改革案の作成
（４）実施・成果の管理維持

　ここに「６シグマ」を理解する際に重要なポイントがあります。それは、日本企業に追い越された欧米企業、特にアメリカの企業がなんとか復活するために、日本企業の「ＱＣ小集団活動」を分析し、開発した手法だということです。

日本のＱＣ小集団活動とのちがい
　確かに、日本の企業経営には、この種の手法として、目標管理と品質管理をドッキングさせた「小集団ＱＣ活動」がありました。しかし、両者の根本的な違いは、次の２つにあります。
　
（１）日本の小集団活動は、欧米の企業に追いつけ
　　　追い越せの時代に、現場の社員が仕事のやり
　　　甲斐や生き甲斐を求めて、自主的に自発的に
　　　取り組んだボトムアップ的な活動であった。

（２）アメリカの「６シグマ」は、グローバルな競
　　　争に勝ち残っていくために、特に「コスト低
　　　減」や「顧客満足度アップ」のために解決し
　　　なければならない課題に社員を挑戦させ、成
　　　果は正当に評価し、報えるというトップのイ　　　　　　　　　ニシアティブ的な活動であった。