M5型組織づくり」は、
トップ主導の社員革命から!
      

 アメリカの伝統的な企業の多くは、1980年代日本の品質管理パワーの追随を受け、再生の道を歩み直すことになりました。
 日本はものづくりの面で品質管理活動を展開し、成功しましたが、アメリカの企業は、あらゆるビジネス場面で業務の品質向上とコスト低減を目的に、問題解決的なアプローチを行えば、日本に勝てるという信念で、「6シグマ」を展開しました。


社員のやる気やナレジを重視した
GE版問題解決型小集団づくり

 J・ウエルチは、21世紀に発展が期待できる事業を重点化し、「GE型問題解決小集団組織」活動とも言うべき「6シグマ」を展開しました。
 アメリカ企業に一般的であった「M0型:指令統制型組織」や日本の競争力の源となった「M1型:タテマエと協調重視型組織」を否定し、「人材こそ最高の資産である」という考えのもとに、現場の多様な社員のやる気やナレジ(知恵、情報)を重視した「M5型:問題解決型小集団組織」づくりをめざしました。

 「6シグマ」は、グローバルな競争力をつけるという経営視点を大前提に、あらゆる部門の「業務の品質向上」と「コスト低減」、「顧客満足度アップ」、「生産性アップ」、「ミスの起きにくい業務システム設計」を目的に、「次の4つの問題解決基本プロセス」に沿って、問題解決的なプロジェクト活動を展開します。

(1)課題の定義と設定
(2)問題発生状況の測定
(3)システムの改善・改革案の作成
(4)実施・成果の管理維持

 ここに「6シグマ」を理解する際に重要なポイントがあります。それは、日本企業に追い越された欧米企業、特にアメリカの企業がなんとか復活するために、日本企業の「QC小集団活動」を分析し、開発した手法だということです。

日本のQC小集団活動とのちがい
 確かに、日本の企業経営には、この種の手法として、目標管理と品質管理をドッキングさせた「小集団QC活動」がありました。しかし、両者の根本的な違いは、次の2つにあります。
 
(1)日本の小集団活動は、欧米の企業に追いつけ
   追い越せの時代に、現場の社員が仕事のやり
   甲斐や生き甲斐を求めて、自主的に自発的に
   取り組んだボトムアップ的な活動であった。

(2)アメリカの「6シグマ」は、グローバルな競
   争に勝ち残っていくために、特に「コスト低
   減」や「顧客満足度アップ」のために解決し
   なければならない課題に社員を挑戦させ、成
   果は正当に評価し、報えるというトップダウ
   ン的な活動であった。


 問題は、日本人の持っている「まじめさ」、「自発性」、「和と強調」といった日本人としての本来的な優秀さを、「6シグマ」的な経営改革活動に向かわせることは意外に難しいということではないだろうか。


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