Beautiful Human Dynamism in Business
ベルヒュード研究会
J・ウェルチの２１世紀の生き残りをかけた| ベルヒュード研究会は、２１世紀に入って直ぐ、GE社のCEO「J・ウェルチ」の「世界No,1，２戦略」と「選択と集中」の経営に「６シグマ・ウェイ」を導入した「経営変革：６シグマ経営X」」との出会いがありました。 「６シグマ経営X」は、J・ウェルチに代表されるアメリカ企業の「経営改革」は、２１世紀の世界的な生き残りを懸けて、経営トップの「イニシアティブ」で、組織と事業を見直し、「６σ」をスローガンに製品の品質やコスト、サービスに関わるあらゆる組織、業務の改善、改革を通して、社員を変革し、「顧客満足」を実現し、「無駄なコスト」や「機会損失」を極小化し、利益の最大化を図るという「トータル的な経営改革」、即ち「Transformation」というべきものでした。 接頭語の「Trans」は、外観のみならず根本的な性質、性能を変革し、「formation」は、その全体を有形なものにするという意味です。「X」という文字が、「向こう側に超える、横切る」ように交差しているとして、「Transformation」は「Ｘ」と記号化されます。 当時、日本の対米貿易は年々輸出超過が続き、８０年台後半には、アメリカの貿易赤字の50％を占めるまでになり、「日本の経済力は、ソ連の軍事力よりも米国の安全保障にとって脅威である」とまで言わせたほどでした。 しかし、アメリカは、通信機器メーカーのモトローラ社を先頭に、「日本の工業製品の品質は製造現場のブルーカラー達の力によるものだ。しかし、ホワイトカラーのレベルの低さには余りあるモノがある。我々アメリカの企業が、ビジネスのあらゆる分野で問題解決に取り組むならば、日本企業に勝てる」として、全社一体となって「６シグマ・ウェイ」を導入しました。 J・ウェルチは、21世紀の生き残りが難しいと判断した事業は売却するか、廃棄するかし、ニッチな分野で「世界No,1、2」レベルを目ざしてやっていける事業に「人、モノ、カネ」を投入する「選択と集中」のもと、経営と一体化できない社員を大量に解雇し、ＧＥ社を風通しの良い中小企業のように経営する「Ｐeople Ｏut」という施策に辣腕を奮いました。 一方、「顧客の声」を重視し、業務を改善し、無駄な仕事をなくし、製品を変革する「Work Out」という施策に向け、「DMAIC」という問題解決技法の社員教育を徹底して実施しました。 「６シグマ・ウェイ」は、成功した他社から学ぶ「Ｂest Ｐractice運動」として世界に広がり、Ｊ・ウェルチは世界的な「６シグマ経営X」による経営改革の先導者として、「２０世紀世界最高のCEO」と謳われることになりました。 |
| 日本は、２０世紀後半以降、貿易不均衡に対する国際的な批判に応えて、国内需要の拡大、海外製品の輸入拡大、海外生産へのシフト等、輸出中心型から国際協調型へ構造転換を図りました。それはバブル崩壊後の日本経済の再生に向けた路線転換でもありました。 アメリカのみならず世界の企業を席巻した「６シグマ経営X」は、日本でも大企業を中心に大きな話題となりました。日本の有数の出版社が、「全社的経営革新の全ノウハウ」、「実践マニュアル」、「高収益を生む経営品質をいかに築くか」、「日本企業に突き付けられた挑戦課題」、「これは単なるブームではない」というサブタイトルの分厚い「６シグマ解説本」が書店にうず高く積まれました。 しかし、世界と比較して、明らかに、政府や経営トップの「イニシアティブ」が不十分ということもあり、バブル崩壊後の経営変革手法として、深く浸透し、広く定着することはありませんでした。 「ＩMD（国際経営開発研究所）」の「２０２２年 世界競争力年鑑」によれば、日本企業の「総合的な経営競争力」は、調査対象６３カ国中、かつての世界トップの座から34位へと後退し、現在なお転落が続いています。 また、「総合的な経営競争力」は、①企業の意志決定の迅速さ、②機会と脅威への対応力、③企業精神の３つの「経営プラックティス」からなるとあります。 この「経営プラクティス」は、日本は調査６３国中、最下位です。今日の日本企業の多くは、停滞というより、２１世紀の企業競争の厳しさを見通せず、経営理念や方針hは「タテマエ」のまま、社員の表向きの「和と協調」に依存し、これといった組織改革や業務革新に手を打つことなく、この３０年間、低賃金路線を良しとする悲惨な状況が続いています。 経済産業省は、２０１８年になって、「DX推進ガイドライン」を発表しました。「DX（Desital Transformation」とは、 ①企業がビジネス環境の激しい変化に対応し、 ②データとデジタル技術を活用して、 ③顧客や社会のニーズをもとに、 ④製品やサービス、ビジネスモデルを変革するとともに、 ⑤業務そのものや組織、プロセス、企業文化・風土を変革し、競争上の 優位性を確立することであるとしてます。 そして、「DX」を進めるための「課題」を克服できなければ、将来的に大きな損失を生むことは容易に予測できるとして、これを「2025年の崖」と表現し、警鐘を鳴らしています。 あらためて、「DXを進めるための課題」とは何か？ 「DX推進ガイドライン」の定義にもあるように、「わが社は、経営のどういう場面で、どんな問題解決が求められているか、そこには、どのようなデジタル技術が存在するか」を議論し、「６シグマ経営Ｘ」の視点から、具体的な「６シグマ課題：ＳＳＰ」の設定から、入力やアウトプット情報の評価まで、「Ｍ５型組織」をベースにしたアナログ情報をベースにした」」M５問題解決力が求められます。 |
| ベルヒュード研究会は、J・ウェルチに代表されるアメリカ企業の「６σ」をスローガンにした「経営改革」を「６シグマ経営X」と呼称することとしました。 そして、経営トップの「イニシアティブ」で開発された「小型高効率発電機」の世界市場開拓戦略の「手法・道具」として。「 |