体系
日本版6シグマ

目次案

第1章 

「6シグマ」との出会いから

1「6シグマ」とは?

2 アメリカ企業の

 経営構造の戦略的転換へと発展

3 ジャック・ウエルチの

 「GE社版6シグマ」との感動的な接点

4「6シグマ」の4つの基本概念

 (1)「COPQ」

 (2)「VOC」

 (3)「CTQ」

 (4)「DMIAC」


第2章

ジャック・ウエルチに学ぶ

21世紀エクセレントカンパニーへの道筋

1「GE社」の経営構造の戦略的転換の3本の柱

   (1)「No・1事業戦略」の明確化

  (2)People Out

     経営と社員の関係のあり方を変革する

  (3)Work Out

      経営課題や業務改善への取り組み方を変革する 

2 ジャック・ウエルチとの接点

 ベルヒュード研究会の「組織モデル論」

(1)6つの組織モデル

(2)ジャック・ウエルチは

    「M0型組織」ばかりか「M1型組織」も否定した

(3)ジャック・ウエルチは

    企業文化の変革のため「M5型組織」をめざしたに!

 コラム

■「ベルヒュード研究会」

■「困った組織と、どうつきあうか」を読んで

■民主党政権誕生で、何が変わったか

■小沢一郎の「M4型組織」のリーダシップについて 

■「聖徳太子」と「M1型組織」について

■「ナレッジ」を共有化しあう「M5型組織」

■「M5型組織」は個の確立から

■「ベルヒュード研究会」の心得8箇条

 

第3章

日本企業の

21世紀エクセレントカンパニーへの道筋

1 ジャック・ウエルチに学ぶ

  日本企業の経営構造改革への再挑戦

(1)「M5型組織」への組織文化の改革が出発点

(2)ジャック・ウエルチに学ぶ 

    「Management Out」の概念

2 究極の経営構造の戦略的転換

 世界のコモディティ時代化への対応力強化

3 日本企業のブランド力で勝負する

「No・1事業戦略」と「CD」の追及


コラム

■日本の品質管理史

 

第4章

21世紀エクセレントカンパニーへの「OS」

「21世紀型日本版6シグマ」と命名

1「21世紀型日本版6シグマ」

  「定義」と具備すべき「5つの要件」

2 これ以上の非効率とロスをなくすために

  不可欠な「OS」と「アプリケーションソフト」

3「21世紀日本版6シグマ」のための

  ベルヒュード・ソリューション・テクノロジー

(1)中心となる「Work Out」マニュアル

(2)「Work Out課題」の明確化

(3)「Work Out」を

   2つの「Outソフト」で補強、補完

4「Work Out」マニュアルは、

 「Semi Exact」なアナログ情報処理技術がベース

 (1)「Exact」な情報処理のチャンピオンは「コンピューター」

 (2)「Semi Exact」な情報処理のチャンピオンは

     「KJ法」に代表される「累積型等価変換情報処理技法」

第5章

誰でも使える

「Work Out」マニュアル

「6シグマ方針・課題」の設定と解決のプロセス

1「Work Out」マニュアル

 「W型累積問題解決フロー」がベース

2「W型累積問題解決フロー」

 ラウンド別「Work Out課題」の明確化

(1)問題提起ラウンド

   経営トップによる「6シグマ基本方針」の発信

(2)現状把握ラウンド@

   「6シグマ基本方針」についての状況分析

(3)基本課題設定ラウンド

  「対応策」からの「6シグマ課題」の設定

(4)現状把握ラウンドA

  「6シグマ課題」についての状況分析

(5)マスタープラン作成ラウンド

  「6シグマサブ課題」の設定とマスタープランの作成

(6)実施ラウンド

  「6シグマサブ課題」の進捗管理

3 最も重要な

「6シグマ課題、サブ課題」のコンセプト化

4 確かな「6シグマ課題」を

 コンセプト化するための情報処理技術

(1)急がば回れ

(2)状況分析による「対応策」のデータ化

(3)「「対応策」のグルーピング

(4)表札づくりによる

「6シグマ課題」のコンセプト化

5「アナログ情報処理技術」の理論的背景

(1)「弁別、同定の理論」について

(2)問題解決力を左右する

  「アナログ情報」の処理技術力

(3)「Artcuracy」という情報処理能力


コラム

■創造的情報処理プロセスについて

■問題解決力ある「M5型組織づくり」について

 

第6章

「Work Out」成功のための

 三つのマネジメント体制の一体化

1 経営トップ主導でのボトムアップ力の発揮

  GE社のジャック・ウエルチに学ぶ

2「3つのマネジメント体制」の革新

(1)経営トップマネジメント

   6シグマスポンサーとしての役割

(2)部門責任者マネジメント

   チャンピオンとしてのリーダシップ

(3)プロジェクトマネジメント

    ブラックベルトとしてのリーダシップ

コラム

■C社の「経営構造変革プロジェクト」の体験から

「Management Out」が必須

「情報処理テクノロジー」を駆使できる素質を持っている企業に限られる


第7章

「Work Out」推進体制の標準化

1「日本型経営管理手法」の取り込み   

2「6シグマ基本方針」と「中期予算管理」とのドッキング

3「目標管理」による「6シグマ課題」への取組み

4「5S活動」による6シグマ環境づくり

5「6シグマ行動評価基準」の明確化

 

コラム
■主に実践報告の側面から


第8章

グローバル時代の企業経営のための

中国におけるものづくり企業の経営構造改革

1「中国ビジネス」のモデルづくりへの挑戦  

2「21世紀型日本版6シグマ」の導入

(1)「6シグマ基本方針」の明確化

   世界トップのコスト競争力の実現

(2)「6シグマ基本方針」の背景

   鍵を握る中国人社員によるコスト管理

(3)中国人社員に対するモチベーション

3「6シグマ課題」設定のための状況分析

 「4大管理指標」のビジュアル化

(1)「4大管理指標」による状況分析 

(2)「4大管理指標」重視の理由

4「6シグマ課題」の定義と設定

 「在庫管理」による総合的な生産管理

5「6シグマサブ課題」の定義と設定

 「棚卸データ」による生産管理の視点から

6「実行マスタープラン」の作成

 「在庫の最適化、コストダウン」への道筋の明確化

7「実施計画」の作成

 「生産管理課題」のビジュアル化

(1)棚卸集計表

(2)部品材料コスト管理表

8「実施計画」の進捗管理

 中国人社員による在庫、発注、コスト管理

9「A社版6シグマ」の総括

 中国ビジネスの健全化

 鍵を握る「棚卸報告会」の運営


コラム

■中国ビジネスの健全化とリーセン社の経営について

 

日本版6シグマ基本用語

おわりに


                               

第1章 今なぜ「6シグマ」なのか

1はじめに
2経営戦略転換のための経営戦略手法「6シグマ」 
 (1)不可欠な第1、第2変曲点の認識
 (2)再びアメリカに学ぶとき
3アメリカでの「6シグマ」誕生の背景
4「6シグマ」における「2つの概念」
 (1)People Out
 (2)Work Out
5日本版6シグマの提案

第2章 6シグマ活動のためのガイドラインと基本フロー

1日本版6シグマの再定義
2日本版6シグマと5つのガイドライオン
 (1)GQの追求
 (2)COPQの認識
 (3)VOCの重視
 (4)CTQの絞り込み
 (5)SSPの設定
3日本版6シグマ展開のための基本フロー
 (1)第1ステップ
    6シグマ導入目的の明確化」
     1経営方針のアセスメント
     2「6シグマプロジェクト」の設定
 (2)第2ステップ
    6シグマ活動の推進
     1Work Out
      日本版6シグマツールの実践的習得
     2People Out
      問題解決力ある6シグマ組織の追求  

第3章 6シグマ活動の推進

1日本版6シグマに不可欠なツール「M5型問題解決技法」
 (1)出発点となる6シグマプログラム「DMAIC」
 (2)「DMAIC」を越えた「W型問題解決フロー」
 (3)7つのラウンドからなる「Critical Thinking Process」
2「M5型問題解決技法」による日本版6シグマ活動の推進
 (1)問題提起ラウンド
    1No1.2戦略の明確化
    2「6シグマプロジェクト」のステートメント化
 (2)現状把握ラウンド「その1」
    1「COPQ」の視点から「プロジェクト」の重大性を認識する
      ・目に見える「COPQ」は氷山の一角
      ・「COPQ」の金額算定方法
    2「VOC」の視点から改善課題の的を絞る
    3「VOC」の把握の仕方
      ・TQCにおける一般的な層別法
      ・日本版6シグマ的アプローチ方法
         情報のデータ化
         データのグルーピング
        表札づくりによる「VOC」の本質的意味の把握
         「VOC」の定量的把握
 (3)現状把握ラウンド「その2」
    1「VOC」に対応できない内部要因「CTQ」を絞り込む
    2「CTQ」の絞り込み方
      ・問題点全体の把握
      ・問題点の評価と重点領域の絞り込み
      ・「CTQ」の論理的絞り込み
 (4)具体策ラウンド
    1基本的課題設定の手がかりを探る
    2具体策の収集
      ・360度の視野から
      ・具体策のデータ化
 (5)基本的課題設定ラウンド
    1「SSP」のコンセプト化
    2コンセプト化で威力を発揮するKJ法
    3コンセプト化の手順
      ・具体策のグルーピング
      ・具体策の表札づくり
      ・図解化
    4「SSP」の絞り込みと定量的目標の設定
 (6)最適案作成ラウンド
    1最適解決案のデザイン
    2SSP状況分析で「S・SSP」を決定
    3SSP状況分析の手順
    4 「S・SSP」の分類別アプローチ方法
     ・最適実効策の検討
     ・原因究明
     ・最適改善案の作成、選択
 (7)リスク対策と実行計画作成ラウンド
    1実行計画書の定義と手順
    2無理なく確実に実行できる計画が基本                

第4章 6シグマプロジェクトの推進体制づくり

1「Work Out」と同時進行の「People Out」
2人材育成の中心は「Semi−Exact情報処理技術」のレベルアップ
 (1)「Semi−Exact」とは
 (2)理論的背景としての等価変換論
 (3)「6シグマプロジェクト」に対する問題意識の強さ
 (4)情報の収集とデータ化
    1幅広い視野からの情報収集
    2情報を独断的にねじ曲げてはいけない
    3データ化された情報の不十分さを補って読む
    4グルーピングから表札へ
     ・情報の弁別
     ・具体性を捨て、本質を引き出す
     ・情報を同定する
     ・「People Out」は表札の出来映えで測れる     

第5章 問題解決型組織への風土改革

1日米企業に伝統的な組織の否定
2組織の求心力の回復が待たれる
3組織のモデル化を試みる
 (1)指示統制中心の「M0型組織」
 (2)タエマエ中心の「M1型組織」
 (3)行き詰まる「M1型組織」
    1好き嫌い人間の登場
    2羞恥心人間の登場
 (4)ポスト「M1型組織」
     問題解決力ある「M5型組織」
4「M5型組織」としての「6シグマプロジェクトチーム」
5「M5型組織度」を診断する   

第6章 組織行動様式の変革

1日本版6シグマ「プロジェクト組織」の本質
2問われる「M5型 組織」のマネジメント力
 (1)個性派人間集団をマネジメントできる力
 (2)説得より聴く力
3組織行動様式を診断する
4組織行動様式のバージョンアップ課題をはっきりさせる
 (1)M0型組織行動
 (2)M1型組織行動
 (3)M2型組織行動
 (4)M3型組織行動
 (5)M4型組織行動
 (6)M5型組織行動

第7章 6シグマインフラの整備

16シグマMBO
 経営目標実現のための目標管理
26シグマEBC
 人材育成のための4つのコアコンピテンシー明確化
 (1)4つの能力評価表の作成
 (2)能力資産高の評価と
    生活設計に合致した能力向上

第8章 日本版6シグマの監査

 自律的、継続的な
   経営革新のための11の監査項目
 
 1No.1、2戦略を明確にしているか
 2トップダウンで6シグマプロジェクトが設定されているか
 3プロジェクトマネージャーはエンパワーメントされているか
 4目標「COPQ」を金額換算しているか
 5「VOC」の本質を足と頭で把握しているか
 6「CTQ」を絞り込んでいるか
 7「SSP」をシャープにコンセプト化しているか
 8リスク対策を徹底しているか
 9実施計画のジャッジは経営トップ層の役割である
 10プロジェクト活動は適宜ITネットワークで発信されているか
 11経営は成果の評価と人材育成の責任を果たしているか

おわりに


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