新連載
No.8
People Out 3
     6シグマ推進のための人材育成と組織風土改革
     

問題解決型組織への風土改革

日米企業に伝統的な組織の否定
 
アメリカ企業の6シグマ活動にあって、とりわけGEは従業員が内部の業務を主体的に改善していく方法を「Work Out」と呼び、製品やサービスの品質管理にとどまらず、経営や業務の競争力を強化するための「トータル的な問題解決ツール」(GE6シグマウエイ)として発展させた。日本版6シグマも、現場における主体的な問題解決への取り組みの姿勢と実際的なスキルを重視し、「M5型問題解決技法」(日本版6シグマウエイ)を体系化した。この組織ベクトルの強化が、とりもなおさず「People Out」である。
 ところで、1980年代までのアメリカ企業では、「マニュアル」で動く「指示統制、管理の組織」(M0型組織)が一般的であった。これに対して、日本企業は「タテマエやルール」を自主的に守る「和と協調の組織」(M1型組織)を重視してきた。日本企業の現場の問題解決活動を支えたのは小集団によるTQC活動であったが、その成果は「M1型組織社会」の所産であった。当時の品質管理において、日本の企業はアメリカの企業の追随を許さなかったが、それはとりもなおさず「M1型組織」の「M0型組織」に対する勝利であった。
 そこでGEの6シグマをリードしたジャック・ウエルチは、このマニュアルで動く、指示統制、管理中心の「M0型組織」の否定なくして、アメリカ企業の復活はないと考えた。しかし、日本の和と協調重視のボトムアップ型システムで動く「M1型組織」の限界も看破していた。そして、M0やM1型の組織や人間を整理(People Out)し、社員一人一人が問題解決に創造的に挑戦できる「M5型組織」をめざしたのである。日本版6シグマにおいても、日本の社会に歴史的に根づいてきた「M1型組織」の限界が顕著になっている今日、日本企業の競争力復活のためには、これまでの「M1型組織」にはっきりと訣別し、どれだけスピーディに「M5型組織」へ組織風土を変革することができるかどうかが、今後のもっとも重大な課題になっている。

組織の求心力の回復が待たれる
日本経済は歴史的構造調整期にあると指摘されている。拡大成長路線が一段落し、日本人の誰もが「永遠に正しい」と信じて疑わなかった「日本型経営路線」が終焉の時を迎えようとしている。この間、日本社会は経済的に豊かになり、情報社会化も一段と進展し、女性や若者を中心に人々の日常的な生活様式や行動様式は、明らかに自由で、多様なものになってきた。しかし、企業社会にあっては、社員は会社に組み込まれ、組織への協調とロイヤリティを求められ、ひたすら「一本道」を競って走ってきた。そして最近になって「どうもおかしい」と思うようになって、ふと立ち止ってみた時、よりどころであったはずの年功序列も終身雇用もくずれ、これまでの生き方が一気に滑稽で矛盾に満ちたものになってしまったと気がつくことになった。    

 日本企業は、構造的調整期にあると言われて久しいが、過剰社員や息詰まった事業のリストラに終始するだけで、これまでの路線を行き着くところまで走るしか術を知らないと言った感じである。運良くリストラを免れた従業員も「家族を養っていくためには、今まで以上に会社にしがみつくしかない」と言うのが本音ではないだろうか。経営者も従業員も現実路線を降りるに降りられず、結局、抜本的な手が打てないでいる。しかし、これまでの日本企業の成長を支えてきた「和と協調重視のボトムアップ型組織」(M1型組織)が、急激に求心力を失ってきていることだけは確かである。最近になって、この組織風土の内部変容が組織の緊張感の欠如や責任感の低下が招いた不祥事が、食肉や食品添加物問題、金融機関のシステムトラブル等広い分野に波及している。

 政府の「構造改革なくして、景気の回復なし」というキャッチコピーは、企業に置きかえると、「人事システムや組織風土の社内改革なくして、業績の回復なし」であろう。作家の村上龍は、主宰する経済、金融問題を論ずるHP「JMM」で、「このキャッチコピーは、構造改革はこれ以上の非効率とロスをなくすために不可欠なのだというごく当たり前の事実を隠蔽することになった。構造改革は景気上昇をもたらすものではなく、ひどい破綻を避けるためのものだというアナウンスメントが必要だったと思う。プラスαを目指すためのものではなく、マイナス∞を避けるためのものだという宣伝戦略が必要だった」という趣旨のことを発信している。

 日本版6シグマでは、これまでの経営や組織のあり方から脱却できない限り、無駄なコスト「COPQ」が際限なく拡大し、やがて「ひどい破綻」が避けられなくなるという考え方が基本になっている。村上流に言うならば、日本版6シグマは「ひどい破綻」を避けるために、先ずは「COPQ」というマイナスを限りなくゼロに近づけるために、社員一人一人が問題解決に創造的に挑戦することが評価される「M5型組織」へ組織風土を転換し、組織の求心力を回復させることによって、これまでの疲弊した業務システムや仕事への取り組み方を根本的に見直していこうとする、企業の経営構造改革である。

組織のモデル化を試みる
 日本の企業では成功体験に基づいた「和と協調重視のM1型組織」はきわめて完成度の高い世界である。一般的に経営トップのパワフルなリーダーシップが期待できない日本にあっては、個性や多様性を尊重する「M5型組織社会」への転換は極めて困難な仕事である。もちろん、アメリカ企業の組織社会についても同じである。しかし、GEの例でもわかるように、アメリカでは経営トップの強い、しかも長期にわたっての育成というよりは選択というダイナミックな雇用政策によって、「M0型組織からM5型組織への転換」(People Out)が確実に進められてきている。

 そこで、あらためて6シグマ活動における問題解決力のある組織「M5型組織」とはどんな特徴を持った「組織モデル」であろうか。目標とすべき「M5型組織」の特徴を明確にするために、先ず「指示統制と管理のM0型組織」と「和と協調重視のM1型組織」の特徴をまとめておくことにしたい。また、「絶対不滅」と考えていた日本の「M1型組織」が、今どんな道筋で力を失ってきているのかを整理し、「M5型組織社会」への転換の必然性についても触れておきたい。

(1)指示統制中心の「M0型組織」
 「組織は内外の環境変化に対応して進化する」という仮説のもとに、組織の3つの進化の段階別にモデル化した。その第一段階が、日本でも「創生期型的な企業やオーナー企業に一般的に見られる組織」のモデル化である。つまり、経営トップや上司の価値観や指示によって支配された組織モデルをイメージし、「M0型組織−唯我独尊・滅私奉公の組織」と命名した。

 アメリカの企業に一般的であった「指令統制型の組織」も、このモデルに含まれるとした。この組織モデルでは、経営課題はトップや上司によって握られ、社員はあらゆる意志決定をトップや上司に依存する。命令は上位下達であり、部下は口答えどころか意見をのべることも一切許されない。仕事への取り組みは、原則的にマニュアルや指示命令書に従わなければならず、違反した場合は罰則が科せられる。管理者は監視、監督、指揮が仕事である。部下が与えられた仕事をマニュアルに従って、きちんとこなしているかどうかチエックすることが、もっぱらの仕事である。

(2)タテマエ中心の「M1型組織」
 第二段階は、従業員を全人格的に会社にコミットする「会社人間」に仕立て上げ、成長路線をひたすら走って成功した日本の大企業に特徴的な組織モデルである。つまり、「個人の意識や個性」よりも「組織の和」が重視され、みんなが「タテマエ」を競って守り、「一本道」を歩調をあわせて走る「金太郎飴集団」をイメージし、「M1型組織−タテマエの世界」と命名した。

戦後の日本経済は、これまで四度の激しい変化の時期を通過してきた。第一は復興期である。第二は高度成長を続け、先進国をキャッチアップした時期。第三は石油ショックを克服し、安定成長に入った時期。第四はバブル経済によって円高不況を吹き飛ばした時期である。いずれの時期も激しい変化であったが、結局は成長線上での一本調子の変化の連続に過ぎない歴史であった。企業の課題も一律であった。「輸出拡大に向けて先進国の技術に追いつき追い越せ」、「競合他社に負けるな」という「横並び型競争」に勝利することがすべてであった。ここでは共通の体験、価値観をもとに、「同じモノの見方、考え方」ができる人間を育て、全体を一つの方向に結集する「M−1型組織」が重視された。日本企業にとっては、一貫して技術の優秀さや勤勉な労働力やチームワークに裏づけされた「M−1型組織」の力が武器であった。その結果、繊維、鉄鋼、造船、そしてエレクトロニクス、自動車へと、品質、性能、コスト面で、長期にわたって競争力のある産業が台頭し、「常に成長し続ける日本経済」という神話が生まれた。

 この成長路線時代は、経営の意志決定はトップのリーダーシップというよりは、多くは競合会社や世の中の動向との横並び路線の中で組織全体の同意による場合が普通であった。この時代の経営にとって価値ある情報は明確である。競合会社や取引先の経営施策や国の行政機関の政策は重要な外部情報であった。自社の経営実態や中長期計画についての情報は同じく重要な内部情報であった。管理者はこうした上から与えられた経営情報を切り売りすることによって部下や組織を管理し、現場はこれらの情報をもとに組織の合議で対応案を立案した。そして経営の最終的な意志決定は、稟議というシステムに依存していた。こうした意志決定のプロセスを通して、管理職のみならず現場の末端の社員までもが、経営を自分たちの問題として自覚し、主体的に業務に取り組む組織風土ができ上がったのである。

 この「M1型組織」では、全体の秩序を乱したり、波風を立てたりする意見やアイデアは敬遠され、もっぱら周囲にまじめに同調する姿勢と行動が評価される。なかでも、決められた仕事をきっちりやる几帳面さがもっとも重視される。管理者は部下からのホーレンソー(報告、連絡、相談)をもとに、組織の協調体制を管理、維持していくことがもっぱらの仕事である。部下は同じ「一本道」を競ってひた走る。こうして組織はひとりでに金太郎飴的な同質的な人間、つまり「M1型人間」の集団になっていく。この意味で、「M1型組織」は、かつての右肩上がりの成長時代、決まったこと、決められたことを正確に効率的に実行し、実績を上げた日本の大企業に特徴的な組織そのものをモデル化したものであるということができる。

(3)行き詰まる「M1型組織」
 日本の大企業に特徴的な「M1型組織」は、成功体験に裏づけされたきわめて完成度の高い世界である。しかし、今日内外の多様な環境変化とともに、「M1型組織」の「タテマエ」そのものがおかしくなってきている。

 大きな理由のひとつに、企業組織の人員構成の変化がある。かつての「団塊の世代社員」は既に50歳半ばになり、彼らを親に持つ若者世代がバブル時大量に採用されている。不況の深刻化とともに、パートやフリーター、派遣社員の割合も増え、こうした従業員の「意識構造や行動様式」が無視できなくなっている。彼らは会社の「タテマエ」を問題にしていない。しかし、真正面から逆らったりはしない。人間同士はタテマエではなく、ホンネでつきあうべきだと思っているが、ベタベタするのは好きでない。人間は人それぞれ、フイーリングや考え方が違うのはあたりまえ、生き方も人によって様々と考えている。彼らにとって、個々人の「好き嫌い」や「羞恥心」をお互いに認め合うことこそが、人間関係の原点である。一方で企業側にも背に腹を変えられない理由がある。長引く平成不況の中、過剰人員を抱え、これまでの終身雇用や年功序列制度を見直す必要性が出てきたことである。

 「M1型組織」のタテマエは、こうした従業員の多様化と企業の制度改革という内部要因によって、なし崩し的に形骸化が進み、組織の求心力も急激に失われてきている。この「M−1型組織」の変容の過程で、特に目を見張る現象は、これまでの組織の「タテマエ」にとらわれず、「好き嫌い」や「羞恥心」といった個人的な都合や思いを優先させて生きる人間の増加である。そこで、このような「好き嫌い人間」や「羞恥心人間」が、その価値観や数の上で無視できなくなっている「M1型組織社会」の状態を、その変容ぶりのレベルに応じて、2つの組織モデルを設定し、「好き嫌いがまかり通る組織−M2型組織」、「羞恥心に支配される組織−M3型組織」と命名した。

「好き嫌い人間」の登場
 「M2型組織」は、組織のタテマエやルールと真っ向から対立はしないが、会社や組織にとって大事かどうかという視点ではなく、すべてを自分にとって気が向くか、向かないか、好きか、嫌いかの視点で判断し、行動する、いわゆる「好き嫌い人間」が目立つようになった組織である。

 彼らは気が向かないことや嫌なことは、会社の仕事でも巧みに避けて通るのが上手である。しかし、自分の気の向いたことや好きなことは、誰がどう評価しようともがんばり通すことができる。管理者はこうした「好き嫌い人間」的な部下を追い回し、何とか組織のタテマエやルールに同調させようとするが、最後はスリルと逃げられてしまうのがオチである。しかし、「M1型組織」は、こうした「好き嫌い人間」が少数である段階では、彼らを抱え込んで安泰である。

「羞恥心人間」の登場
 最近、ある会社の現場の課長から聞いた話である。旅行のため休暇を申請してきた新人に、「今は忙しい時期だから、駄目だ」と言ったところ、彼は「駄目なら、仕方ないです」と言って、即座に会社を辞めて旅行に出かけてしまったという。彼らはいつも言行一致である。将来のことや他人の思惑など気にせず、今の自分の「思いや価値観」に忠実に生きている。彼らにとっては、自分の今の「思いや価値観」を犠牲にする生き方は「恥ずかしい」ことであようだ。一方で、そうした「羞恥心」に反しない限り、彼らは何でも平気で受け入れることができる。どうしても話が通じなかったり、妥協するわけにいかない場合は、反発したりしないで黙って「オリル」という「脱行動」に出るだけである。「羞恥心」に反する時は、「対立」ではなく「オリル」という行動に出るという選択は、「M3型組織」の「羞恥心人間」に特徴的な無視できない一つの生き方である。      

 こうした「羞恥心人間」が増えてくると、現実の「M1型組織」はどうなっていくであろうか。彼らは「M1型組織」の中で、自分の身を焼き尽くす対象を見え出せずに、自分には忠実でありたいという小さなカラを背負って生きているだけかもしれない。現実の社会の正体がつかめず、上っ面を撫でるだけで、半身に構えたり、半歩下がったりしているだけかもしれない。しかし、意識的にせよ、無意識的にせよ、自分を集中できる場面を求めて、チャンスを窺いながら、「一体何が本物で、何が残り、何がニセ物で、何が消えていくのか」を感覚的に嗅ぎ分けているのかもしれない。彼ら「羞恥心人間」の登場は、新しい価値と秩序の時代に向かう転換期に見られる健全な兆候なのではないだろうか。日本の拡大成長路線を支えてきた「M1型組織」は、長期化する不況、IT時代の到来とともに、非常にわかりやすい形で変容が進んでいる。間違いなく言えることは、特に若い世代の人たちに特徴的に見られる、「羞恥心人間」の組織への参加や関わりを拒否する「オリル」という「脱行動」によって、「和と協調」を第一とする「M1型組織」の行き詰まりは、急速に加速されていくに違いないということである。

(4)ポスト「M1型組織」
   問題解決力ある「M5型組織」

 「好き嫌い人間」や「羞恥心人間」の登場とともに、行き詰まりが進む「M1型組織」にあっては、やがて、現実の世界へのアンチテーゼをバネに、みんなとは違った視点から組織を改革しようと使命感を持って生きる人間が登場する。そこで、ポストM1型組織として、「使命感人間」が登場する組織−「M4型組織」をモデル化した。つまり、M2型、M3型組織への変容の進行とともに、M1型組織は弱体化していくが、「使命感人間」の出現はあらたな可能性を持った、次の時代の組織の到来を予兆するものである。

しかし日本人は、家庭でも学校でも企業でも、これまで「M1型組織」の常識としての「モノの見方、考え方」や「行動の仕方」を、しっかりと叩き込まれてきている。経営者や管理者は、社員に画期的なアイデアや考え方を求めると口では言いながら、それとは裏腹な行動をとってしまうのが普通である。なぜなら、画期的なアイデアは面倒のモトであり、冒険やリスクがつきもので、導入すれば混乱を引き起こし、現体制を危うくしかねない。そうなれば彼らはぬるま湯につかってはいられなくなってしまうからである。そんなわけで、この組織モデルでは、彼ら「使命感人間」は、理想と使命感を持って組織の改革に取り組むが、性急さと無手勝流ゆえに、「M1型組織」の守旧勢力に敗退し、結局、「M4型組織」は日の目を見ることができない宿命にあるとした。   

 一般的に、今日の経営課題としての「6シグマプロジェクト」の多くは、これまでの「一体感」や「結束」、「協調」や「従順」、「一生懸命さ」や「忠実さ」と言った「M1型組織」の「タテマエ」だけでは根本的な解決は期待できない。これまでも「世の中は大きく変わった。発想の転換なくしては生き残れない」と何度となく言われてきている。オイルショック不況、円高不況、バブル不況時代しかりである。こうした節目、節目で、企業では「創造と革新」がどんなに重要であるかが真剣に語られてきた。そして問題の設定や解決にあたって、従来の発想を超えた「モノの見方」や「考え方」や「行動の仕方」といったものを、経営は真面目に要求してきたし、社員もそうした課題に真剣に応えようとしてきた。

 確かに、ここ10年来を見ても、若い人たちを中心に人々の意識構造や行動様式が、単に「コトバ」や「カタチ」だけでなく実態として変化してきている。組織の仕組みも、その都度見直され、ずいぶんとテコ入れされてきた。しかし、日本企業の変化に対する理解はいつも表面的で、現実の環境変化の本質的な意味合いを明らかにする議論にはいつも臆病であった。そして、いざ本質的に踏み込もうとする動きに対しては、いつも「M1型組織」の守旧勢力によって、巧みにブレ−キをかけられてきた。日本企業の「M1型組織」には、「発想の転換」を説きながらも組織の「タテマエ」が根底から変わることについては、これを頑なに拒み続ける勢力がきまって存在したのである。

 しかし、ここにきて多くの日本企業は大きく競争力を失っている。もともと日本の貿易黒字の大半は、アメリカ向けエレクトロニクスと自動車産業が稼いだものである。これら産業分野の就業人口は全体6300万人の13%程度に過ぎず、残りの87%はグルーバルに見て競争力が著しく低い位置づけにある。こうした状況の中で、日本企業は海外にあっては中国等の超低労働コスト国との競争を余儀なくされ、一方国内にあっては内需拡大や新たな市場開拓に向けて、競争力ある製品やサービスの創出迫られている。この意味でも、「6シグマプロジェクト」はまさに今日的な経営課題の解決であり、その効率的な推進のためには、企業経営のあり方から業務の推進の仕方、管理職や一般社員や意識構造や行動様式に至るまで、根本的な方向転換が不可欠である。つまり日本企業にとっては、これまでの横並び型競争に固執してきた「M1型組織」を越え、「M4型組織」を健全に経由することによって、根本的な問題解決に向けて自分で方向と速度を決めて走ることができる「M5型組織」へ脱皮を図ることこそが一番の課題になっている。

「M5型組織」としての
 6シグマプロジェクトチーム
「日本版6シグマ」においては、プロジェクト運営体制そのものを、従来のM1型的組織体制からM5型的組織体制に構造的に転換すること、つまり「People Out」の推進が大きな課題である。つまり、メンバー一人一人が多様な発想と理論と方法論の裏づけを持って、経営課題の解決に主体的に取り組むことができるよう組織づくり、すなわち「M5型組織」の確立である。

 もっと具体的に言えば、それは経営課題としての「6シグマプロジェクト」の解決にあたって、顧客の声「VOC」を正しく把握し、それに答えるために内部の問題要因「CTQ」をよく認識し、サブ6シグマプロジェクト「SSP」を的確に設定し、その解決にメンバーの総力を集中できる体制をつくるという、極めて原理原則的な問題解決活動をめざした組織づくりである。

 そこで、「M5型組織」としての「6シグマプロジェクトチーム」の特徴を要約すれば、次の通りである。

(1)経営トップから(チャンピオン)「6シグマプロジェクト」への取り組
  みをエンパワーメント(Enpowerment)されている。
(2)顧客の声「VOC」の本質を把握し、絞り込んでいる。
(3)顧客の声に対応できない本質的な内部要因「CTQ」を認識し、
   絞り込んでいる。
(4)サブ6シグマプロジェクト「SSP」を設定し、共有化している。
(5)「SSP」別に適材適所の実行分担体制がつくられている。
(6)「6シグマプロジェクトリーダー」(マスターブラックベルト)−「複数
   のサブ6シグマプロジェクトリーダー(ブラックベルト)−複数のメ
   ンバー(グリーンベルト)で構成されるフラットなライン組織のネ
   ットワーク型集合体である。


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