BMM【Belhyud Mail Media】 No.1
1999.11.17発行 
   

BMMの発信にあたって
 
インターネット時代の到来が、いよいよ本格化しようとしています。今後ベルヒュード研究会も、「インターネット時代の経営と組織とサラリーマンライフのあり方の問題」を積極的に取り上げて行きます。そこで活動の一環として、「研究会のネットワーク化」を提案してまいりましたが、本日、BMM【ベルヒュード・メール・メデイア】第1号を発信できる運びとなりました。週一回の発信を目標とします。これまでの研究会情報の延長線上で、当BMMを発信していきます。
 編集者より、都度皆さんへ討論、意見発表等を提案して参ります。お気軽にメールでご投稿下さい。皆さんからのテーマ提案もお待ちしています。

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■ベルヒュード研究会の原点からの出発

  日本経済は、長い間続いた成長路線が終焉したという意味で、「第一変曲点」を既に経過し、次の新たな路線実現に向けての「第二変曲点」に向かいつつあります。BMMNo1を発信するにあたって、日本経済は「バブルの後始末」に加えて、「経営・組織・個人の新たな関係構築」が必然であるという研究会活動の原点の再認識から出発することにしたいと思います。    

 こうした思いの背景には、ここ10年の間に日本経済が、「バブルの発生と崩壊」、「大競争時代への突入」というビッグな出来事に加えて、「インターネットによる情報革命」によって、第二変曲点に向けてのビジネスネスの競争が「グローバルで、ダイナミックな情報戦」となり、経営・組織・個人の関係自体も、そのことによって否応なしに、早急に変質していかざるを得なくなるであろうという認識があります。
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■必要なバブルの後始末の水準

  今日のビジネス競争の第一の側面には、バブルの後始末による「ダイナミックなコスト競争力の強化」があります。そこで現在進んでいるのは、「過剰雇用、設備、負債の削減」という右肩上がりの成長を前提として蓄積されてきた、あるいはバブルの発生によって急膨張した「三つの過剰」の削減です。
 ところで日産自動車は、カルロス・ゴーン氏のリーダーシップのもと、再生計画を発表しました。その骨子は、「4年間で、従業員12万人を10万人に削減、5工場を閉鎖、部品、資材取引先1200社を600社に削減、有利子負債1兆4千億円を7千億円に削減」というものです。このリストラ計画は、新聞やTVで衝撃的に報道されていますが、決して日産自動車だけの問題ではないはずです。日本の多くの企業が、実はこれくらいのシビアさでバブルの後始末に取り組まなければならない状況にあるのではないか。おそらく日産のケースが、これからの日本経済再生のためのリストラ施策の趨勢をリードしていくことになると予想されます。

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■BMMの基本的なテーマ 

  問題は、第二変曲点に向けて、こうしたバブルの後始末としてのリストラ施策をどうスピーディーにかつ確実に実施していくか、さらに新しい成長路線をどうつくっていくかです。ところで厄介なことには、「この二つは、全体として同時に実現されなければならない性格を持った課題だ」ということです。

 先日、「ゼロ・サム社会」の著者レスターサロー氏(マサチューセッツ工科大教授)が毎日新聞のインタービユーに、「日産の2万人の削減に4年間もかかるとは、米国では笑い話。AT&Tは、5万人を一ヶ月で削減した。 日本でも30代半ばから40代の経験のある人が仕事を見つけられる市場がなければ、リストラは進まない」と答えていました。

 つまり、「劇的なリストラ」と「再雇用市場の創造」に同時進行的に取り組んでいかなければ、第二変曲点は永遠に遠いわけです。それでは日本経済や企業や国民にとっての今後の課題は何か。
 BMMでは、今日を特にインターネット時代と捉え、「インターネット時代の経営と組織と人間のあり方の問題」という視点から、皆さんと一緒に実践的に考えて行きたいと思います。

     
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