に参加して 質問・回答 (3) |
日本版6シグマの基本フローについて |
チャンピオンの意志決定能力について ■日本版6シグマでは、SSP(課題)の決定については、理想の追求ではなく、VOC,CTQ、他社の競争力、納期等を踏まえて、チャンピオンがリスクを持って、経営的に判断すべきであるとしています。経営者の判断の正当性は、「リスク」をどう読むかにかかっています。 |
トヨタの組織モデルのレベルは 6シグマ活動の必要性、M5型組織づくりの必要性は理解することが出来たが、まだ、一回目であったので手法が良くわからず、なぜこの手法を用いれば、問題解決がうまく行くのかが、発表のあった二つの事例からも、良く理解できなかった。 ■M0型組織、M1型組織の否定は、組織の文化的な価値観の転換につながります。この意味で時間がかかります。あるいは経営トップの腕力が必要です。W型問題解決フローについては、日本版6シグマツール「M5型問題解決技法一覧」の中で、次回解説します。 |
トップダウンとボトムアップについて ■6シグマプロジェクトは、今日的な解決困難な経営課題であるからこそ、経営トップは 社員に自らの方針や価値観や思いを熱く語り、課題解決に全体を結集できなければなりません。この意味で、M0型的な指示命令ではなく、M5型的な熱く語ることによって 一体感を醸成し、ボトムを活性化させるトップダウン的パワーが必要なのです。 |
製品開発プロジェクトで 実際の適用PJの成果報告がありましたが、シックスシグマの導入で成果が得られた証拠がつかめなかったことと、この手法を用いれば、設計者が誰でもうまくいくわけではないでしょうし、所詮人の能力や意欲、センス、創造力について回ると思います。このような考え方を払拭するような説明が,、次回お聞かせいただけるのかも知れませんが。 |