6シグマ 社長さんへの手紙 |
先日、社長さんは、融資を受けたいので資料の作成を支援してほしいと言われました。いろいろお話を伺っておりますと、社長さんの会社は、もう融資の限度を越えていますね。それなのに、社長さんの話では、融資を受ける理由も資金繰りのためなのか、設備増強のための投資なのかはっきりしません。返済見通しの裏付けもなく説得力がありません。 |
魅力的な事業計画に基づいた 先日、ある会社の社長さんから、資金繰りに困ったので新しい顧問の税理士に作らせたと立派な事業計画をら見せられました。「あなたには、このような事業計画はつくれないだろう」と言わんばかりの自慢げな顔つきでした。私は、会社の実態とは全く懸け離れた事業計画にただ驚くばかりでした。 社長さん、借りたお金は返さなければなりません。社長さんの会社は、今の負債でも大き過ぎるくらいです。にっちもさっちもいかなくなっているんじゃないですか。よほど確かで魅力的な事業計画に裏付けされた返済計画がない限り、これ以上の融資は、絶対に無理です。早くこのことに気が付いてください。(2009.10.2) |
大中小を問わず、企業が融資限度を超えた大きな負債を抱えている場合、「6シグマ経営」がとるべき戦略は、再建か、閉鎖か、売却かのどれかである。もし、この中小企業が、社長の決断で「自力再建」という戦略をとった場合、その取組みの道筋はどういうものであろうか。 第一ステップは、経営トップの社長自身の問題意識の明確化と社内に対する問題提起である。社長の問題意識はどこからきているのか、その実態はどの程度切実なものなのかを社長自らが社員に語らなければならない。そして、いよいよ「6シグマプロジェクト」のスタートである。 これらの顧客調査をもとに収集した情報をどう処理するか? ここでは「日本版6シグマ」における「KJ法的な情報処理」が不可欠であるとしている。様々な内容の調査情報をラベル化し、「グルーピング・表札づくり」を繰り返し、「A型図解」を作成する。ここから、当該中核事業に対する「VOC」の本質的なニーズの全体像を把握し、当面対応すべき二−ズを絞り込む。 第四ステップは、上記の「6シグマ課題」別に「サブ6シグマプロジェクト」を設定し、具体的なアプローチ策を再吟味し、解決のための実行計画を作成する。ここでは各具体的なアプローチ策について、誰が担当し、いつまでにどう実行するかを明確にする。 第五ステップは、「サブ6シグマプロジェクト」における実行計画の実行と進捗管理である。最後の第六ステップは、実際の取組みの成果の維持管理である。「6シグマプロジェクト」全体で、相互に情報交換を行い、結果を公表し、相互に失敗と成功から学び、改善活動を継続して行くことを確認し合うラウンドである。 なお、ここでも「W型問題解決フロー」の詳細については、別途「日本版6シグ」のための問題解決技法として体系化した「BSTプログラム」を参照して戴きたい。 |