「６シグマ」の多様な個性を認め、それぞれが適材適所で知力を生み出すことができる問題解決力のある組織環境作りは、経営トップのリーダーシップが不可欠です。当然のことながら、「６シグマ活動」は、現場にすべてエンパワーメントされ、組織や個々人の業績は経営トップによって公正に評価され、賃金や報奨金や昇格面に公平に反映されます。　

　日本企業ではリストラ旋風が吹きまくり、経費と固定費の削減策が徹底され、年功制も排除され、個人責任による能力主義と成果実績主義が一般化しつつあります。
　労働集約的な仕事は、海外へ移管されたり、非正規社員依存となったりして、従来の「ＱＣサークル」を形成していた勤労者層もなくなりつつあります。かつて、製造部門で成功した「ＱＣサークル活動」は形骸化してきています。
　こうして、若年層だけでなく中高年齢層にも意識の大きな変化が起こっています。その点では、日本人の勤労者の意識は米国に近づいています。よかれ悪しかれ、日本企業の組織の内外の環境はアメリカ並になりつつあります。
　そこで大事なことは、こうした状況の中で、「日本の企業は、アメリカを中心とした世界の企業に、製品の品質やコスト面で、新しい製品やサービスの開発面で競争に勝てる力をつけなおすことが迫られている」ということです。

　　日本企業は、1980年代にアメリカ企業に勝利したという成功体験を捨て、再びアメリカに追いつき追い越すために、新たな日本型経営のあり方を探っていかなければなりません。
　そのためには、先ずはアメリカの「６シグマ」に学び、その本質を理解することによって、「日本版６シグマ」を早急に具体化することです。
　それは世界的に競争できる「Ｎo.１，２戦略」のもと、全部門の業務について、内部的な弱点や欠点のために発生する「ＣＯＰＱ：コスト、機会損失」を極小化するための全社的な問題解決活動であることに間違いありません。
　
　戦後、品質管理を学習し、「QCサークル活動」で華を咲かせた日本の企業には、それなりに十分な素地があります。これをいかに生かすか、また、どの部分を否定し、どの部分を大きく飛躍させるかを明確にすることが必要です。
　「日本版６シグマ」を、経営者の夢や方針や目標のもと、様々な個性や知力を持った人間が結集し、自由闊達に議論し、行動する、特にトップ主導のボトムアップ力をベースにした組織的な問題解決活動として、実のあるものにしていかなければならないと思います。（加藤）