QCからシックスシグマへ

その1   QCサークル活動

アメリカの指導で始まった日本の品質管理

 小さなグループ単位で目標をたて、業績を評価をするシックスシグマ活動も、QCサークル活動で実績を上げてきた日本では、品質管理の延長線上で説明されることが多い。
 100万回に3.4回のオペレーションミスの発生に抑えるというシックスシグマは、論理的には正規分布の標準偏差(シグマ)で説明される。しかし、シックスシグマを導入していると宣言しているものの、まだ品質管理や品質向上の範囲で採用している例が一般的である。本来のシックスシグマは、このように狭いものではない。企業経営活動全般へ導入することで、成果を出して行こうとするものである。
 アメリカから導入した品質管理をQCサークル活動へ展開したように、日本的なシックスシグマもあっても良いだろう。日本も時代が変動しており、このシックスシグマをどう展開し、運用するかについて、日本の品質管理の歴史を振り返りながら考え直しみたい。

 日本の品質管理は、第2次世界大戦の復興後しばらくして始まった。いろいろな製品の生産ははじまったものの、戦後の日本製品の品質は「安かろう、悪かろう」で日本製品の全般的な評判は良くなかった。GHQの指導のもとに統計的品質管理が大きく取り上げられ、各メーカーは必死になって管理図や抜き取り検査理論、実験計画法などの品質管理の勉強に取り組んだ。品質管理に関するラジオ講座がNHKでも放送されました。企業においては品質管理部や品質管理推進室が設置され、"検査では品質は保証できない。""不良品ができないよう最初から品質は工程で作り込まなければならない。"と言う考え方が大切だということが次第に浸透していきました。

QCサークルが誕生

 このような背景のもとで日本のQCサークルが生まれたのは、1962年(昭和37年)です。品質管理は、単に学ぶだけでなく、実践に結びつけなければ意味がありません。そこで製造現場を中心に、各職場単位や生産ライン単位で小グループをつくり、簡単なQC手法を使い、改善活動をはじめる動きが見られるようになりました。
 当時、日本科学技術連盟は『現場とQC』誌を発刊し、そのグループを"QCサークル"と名づけました。そして、QCサークル活動は全国的な活動へと展開していきました。各グループは競って『現場とQC』誌にグループ名を登録したものでした。1963年にはQCサークル全国大会が開催され、1978年には、国際QCサークル大会が開催されました。この大会には、日本の品質管理を直接指導されたジュラン博士も招待され、出席しています。

 QCサークルのねらいは、個人の人間性を尊重しながら、自主的に自分達の仕事を管理し、改善活動を推進していくことにあります。グループ活動を通じて個人やサークルの成長を図り、企業の体質強化や発展への寄与を期待することができたのです。ラインで働く人たちもたいへん学習意欲があり、マニュアル通りに作業をするのではなく、自分たちの仕事のやり方に関して、問題点を見つけ出し、さらに能率の良い方法はないかと議論を進めながら仕事をしました。改善点は、マニュアルの改訂にまで及びました。
 これらの業務は、従来の欧米のやり方からすると技術者の行うレベルの仕事であり、ラインの作業者が自ら行うということは、極めて日本的な活動であったといえます。この仕事の進め方は、人間性の尊重のもとに、人間が持つ能力の無限の可能性を引き出し、最大限に発揮させ、企業の体質改善・発展に結びつけるとともに、生きがいのある明るい職場をつくることにつながりました。

駆使されたQC七つ道具

 このQCグループのメンバーは,残業時間にQCの考え方・手法などを勉強し、自己啓発・相互啓発をはかり、運営も自主的に行い、活動を進めました。この最初の段階では、QC手法として、「QC七つ道具」と言われる「管理図、特性要因図、パレート図、散布図、層別、チェックシート、ヒストグラム」等がよく使われました。「QC七つ道具」は、使い方が比較的容易で、この手法をマスターし、目的に応じて手法を正しく使うことにより、大変な成果を収めることができました。二十歳前の若い女子社員がこのC七つ道具を自由に操り、成果を上げた話をQCサークル発表会で堂々と報告する姿は、多くの企業の男性社員に影響を与え、QC手法の普及にも大変効果がありました。
 
残業手当も報償もなし

 
当時、このQCサークル活動に対して、残業手当を支給した企業もありましたが、残業時間の二分の一しか残業として認めない企業や全く残業時間として認めない企業も多くありました。また、これらの活動の成果を、直接業績評価に結び付けた企業は少なかったようです。
 生産ラインの不良率が下がり、作業効率が上がれば、そこで働く担当者の成果は上がった筈ですが、改善した効果金額がそのまま評価には反映されませんでした。日本の給与体系が横並び評価の為に、QCサークルで大きい成果を上げても、そのまま給与に結び付けられることはなかったのです。QCサークルでの成果に対する報奨は、全社での発表会への参加や全国QCサークル大会への出席の形で行われました。
 経営者・管理者の役割として、このQCサークル活動を企業の体質改善・発展に寄与させるために、人材育成・職場活性化の重要な活動として位置づけ、全社的な全員参加の活動を指導し、支援してきたことは間違いありません。しかし、全体からすると、自主性の尊重と言われながらも、QCサークル活動における権限の範囲は、工場長や製造課長の手のひらの上だけという、非常に狭い範囲のものでしかありませんでした。

ホワイトカラーは敬遠

  また、このQCサークル活動を製造部門だけでなく、管理部門や間接部門のホワイトカラーを対象に導入すべく、努力をした品質管理部門のスタッフもおりました。一時期、間接部門だけのQCサークル大会も開催されましたが、定着するには至りませんでした。現在とは異なり、ホワイトカラーとブルーカラーの区別が歴然と存在し、QCサークル活動は、製造部門の品質向上活動としてのみ捉えられたのです。ホワイトカラーの人たちの業務は他から評価されるようなものではなく、品質管理やQCサークル活動は、"俺たちが行うものではない。"と言う意識も強かったのも事実のようです。
 その原因は、「Quality Control」を、最初の段階で「品質管理」と翻訳してしまったことにあるのではないかと思います。 
 「Quality」の本来の意味は、「性質、属性、特性、才能」など、非常に広い"質"を表します。「Quality of Life」(文化的生活環境基準)と言うような使い方もされます。しかし、「Quality Control」を「品質管理」と訳した場合の"品質"は、「Quality」の本来の意味の一部しか表現していません。従って、QC活動のねらいが、企業全体の業務の品質ではなく、製造部門を中心とする製品の品質に限定された嫌いがあります。そのために「QC活動」は不良率を小さくする活動から脱却出来ずに、間接部門や管理部門へ大きく展開されることはありませんでした。人事部門や経理部門でも実施された例はありましたが、「目標管理」という手法が導入されたこともあって、QCサークル活動を成果に結びつけることは出来ず、結成される範囲も小さくなっていったようです。

かつての勢いがなくなったQCサークル活動

 その後、海外の企業もQCサークル活動が導入されましたが、長続きしていません。成功して継続しているのは、日系企業に限られます。しかし、日系企業の中でもQC活動として発表できるレベルのものは、ごく僅かに過ぎません。日本におけるQCサークル国際大会への参加などで、日本へ出張する機会が発表者に与えられるというインセンティブがないところでは運営も難しくなっています。
 ドイツやフィリッピン、アメリカ等では、QCサークル大会の発表者が、一部報奨的な扱いで順番制になっています。実際の活動は、製品の品質向上だけではなく、「業務の改善」として日常実施していることを統計的手法でまとめ、発表する形をとっています。
 日系企業以外の海外企業においては、自主的にグループを作り、終業後に残業手当てなしでQCサークル活動を行うことはまず考えられません。日本的文化のない企業においては、QCサークルの発想は起きないし、ラインにおける労働者が自主的にQCサークルを結成して、継続的に成果を上げたというような例は聞いたことがありません。
 日本では様々な製造業において空洞化が侵攻しており、製造ラインで働く労働者も減少しています。また、製造ラインの機械化や自動化が大きく進んできています。さらに、労働者の意識も変化してきています。QCサークル全国大会も継続されていますが、かつてのあの勢いはなくなっているようです。若い人たちの仕事に対する意識も大きく変化しつつあります。日本企業でも終業後に残業手当無しでQCサークル活動をすることも難しくなっています。


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