先ずは、ＮＥＣ総研の「６シグマホームページ」を紹介します。
　　ホームページの中で、「バランス・スコアカード」の紹介がありました。「もっとも重要視していることは、きちんと戦略を立案し、現場のアクションにいかに落としこむかということ」とありました。
　また、「会社が何をやりたいのかをはっきりさせ、目標を定めて、これに向かって全体が突進していく」ところが評価されるとし、「経営者と夢をともにシエアーし、そこで契約して働くのが基本になっている」とあります。
　これは、ベルヒュード研究会の「ナレジマネジメント」を出発点にした「日本版６シグマ基本フロー」そのものに通じます。（加藤）

　この「競争力強化に貢献する６シグマ運動：山梨大教授長田洋）は、月刊誌「品質管理」2000年12月号に掲載されたものです。
　このレポートは、ジャック・ウエルチ関連の勉強で理解できた通りの内容です。「６シグマは問題解決運動である」という視点は、我がベルヒュード研究会のナレジマネジメント基本フローに沿った「Ｗ型問題解決技法」をベースにしたＳＴとほぼ同じ内容のものです。
　このレポートを読んで、ベルヒュード研究会の「日本版６シグマ」のホームページを改めて読み直してみました。共通点が多いのに驚いています。研究会のコンサルティング体系を、「日本版６シグマ」のためのより厳密で簡便な「問題解決パッケージ」としての「ＯＳ］を整備し、提供できるようにもっていければという感を強くしました。（加藤）

　先週は、中国への輸出をするための経済産業省への交渉の準備でごぶさたしました。交渉は、まだまだ時間がかかりそうです。土曜日、日曜日は、昨年から実施しているコンサルティングの塾の合宿がありました。来月の会合でこちらの塾も最終回になります。「６シグマ」についての調査も滞っていますが、今週は再開したいと思います。
　
　ところで、ベルヒュード研究会のホームページでの「ＢＭＭ」をプリントアウトしてみました。文字が小さく読むのに苦労しました。私は、別に資料をいただいておりますので、これと比較しながら読むことができますが。研究会の成果を広く知らせるためにも、文字を大きくする必要がありますね。ではまた。（加藤）

　ＮＥＣ総研が案内している「バランス・スコアカード」についてですが、ベルヒュード研究会で長い間、研究し、まとめてきたことがハーバードビジネススクールのカプラン教授が提唱した「業績評価」のなかで述べられていることに驚かされました。
　
　アメリカで開発され、ヨーロッパでも活用されている、高いレベルの「バランス・スコアカード」がベルヒュード研究会が「経営革新のための戦略的課題設定プロセス」と「戦略的課題解決のプロセス」と言うマネジメントフローとして既に発表していたのです。ベルヒュード研究会のレベルの高さが証明されたわけですね。
　
　バランス・スコアカードの日本の第一人者である横浜国立大学の吉川教授が「財務的視点」、「顧客の視点」、「社内ビジネスプロセスの視点」及び「学習と成長の視点」の四つの視点で新しい業績評価システムを解説しています。
　ベルヒュード研究会は、これらの４つの視点についても、先の２つのマネジメントフローの中で明確に触れ、「ＩＴ時代の正しい認識」をもって事業戦略をたてなければならないとしています。この点からも最先端を行くマネジメントフローであると思います。

　欧米諸国では、「経営者は、自分の夢を実現するためにビジネスをする。中間管理者は、経営者の夢に賛同し、夢を共にシェアーし、その企業で契約をして仕事をしている」と言われています。
　昨年来、ベルヒュード研究会では「ナレジで競争する経営」の時代が到来するとして「情報を収集し、共有し、発信する」という情報処理力が重要な経営の要素になるとしてきています。
　規模の大小は関係なく、元気の良い会社、みんなが活気を持って働いている会社は、経営者自身の夢に託して、この夢の実現に向って社員が邁進しています。
　ＩＴ時代では、各社員が集めた情報は整理・整頓され、ネットで開示されることで、全社員が共有できるようになります。そこでは、全社員が自由に情報を発信できることが大切です。これからは、経営課題に対して、自分たちはどう対応するか、情報を収集し、自分の思いやアイデアを自由に発信できる会社が発展すると思います。
　このベルヒュード研究会の「ナレッジマネジメントプログラム」は、ＩＴ時代の経営の武器として、大変有効ではないかと思います。このプログラムを多くの経営者に知らしめるためにも、経営トップの実績評価方法としての「バランス・スコアカード」とうまくを組み合わせることも有効ではないかと思います。（加藤）