目標管理と6シグマ

−過大評価されたフシがある目標管理− 


目標管理の本来的な限界
 目標管理は、会社の経営計画や経営方針を組織の各部門でブレークダウンし、社員に徹底し、実現させる手段すなわちマネジメントツールとして効果が大きかった。従業員に会社の目標を理解浸透させ、従業員自らがその会社の目標を踏まえて、個人の目標を設定するように指導・運営され、この点で目標管理は従業員の意識を変革させる決め手にもなった。
 しかし、目標の設定が自主管理であり、評価も自分で行うことが原則であったため、個人の尊重と言う面では良かったが、バランス感覚が要求されたり、結果的に公平さに欠け、また肝心の目標へのこだわりが甘くなったりしてまうことが、ひとつの限界でもあった。 

 企業の職務分掌は、一見、担当毎に詳細に決まってはいるようにみえるが、実施の段階では曖昧である。アメリカの企業の例では、新しく担当者を採用する際は、職務分掌が明確であり、それに対する給与も決まっていることが多い。その条件で採用された人は、それ以外の仕事を指示されても、安請け合いはしない。もし、上司が当初の職務以外の仕事をさせた場合には、次の契約や昇給交渉条件の対象となる。正しく公平な評価をしない上司やそのような上司のいる職場から、優秀な人財は去ってゆく。
 日本企業でも、職務分掌はあるが、個人別には曖昧な部分が多い。ある程度の処理能力があり、人が良いとか、気が弱いというような人には、仕事が押し付けられる風土がある。もともと業務の内容や区分が曖昧で、組織の中でお互いカバーしながら仕事をしていくという風土は、日本的な良さ、強さではあるが、目標管理の本来的な効力を曖昧にしている要因にもなっている。

目標は部下と上司のせめぎ合いで決まる
  目標管理では、目標項目と目標値の設定を巡って、部下と上司の間で静かで厳しい戦いが繰り広げられる。部下の立場からすると、「目標はできるだけ楽に達成したいし、達成できず悪い評価を受けたくない。」という意識が働く。目標が達成されない場合を考慮して、「その目標の達成がいかに困難であるか、他部署の協力を受けることが、どれだけ大変なことであるか」を説明し、予防線を張ろうとする。上司は、「そんなことはない。君の能力からすれば、もっと高い目標を設定できる筈である。」と部下の能力を勘案し、顔色を見ながら、動機付けする。それぞれ持っている情報を出して攻めぎあい、結局のところ目標項目と目標値は、上司と部下の妥協の産物として設定される。
 ところで、個性が強く、圧力で管理するタイプの上司の場合は、部下の主体性を無視した、一方的な押しつけになり、目標はノルマとなってしまう。押せ押せムードで実績を上げてきた営業部門にはこのパターンの上司が多い。反対に目標管理に関心が薄く、形だけやれば良いと考えている上司もいる。定型的な処理業務中心の職場では、このパターンに陥りやすい。

どうしても安易な目標が設定されてしまう
 各個人の業務には、質的に評価されるものと、量的に評価されるものが混在する。個人の目標は、質的に評価する項目と量的に評価する項目とに分け、それぞれに判定基準を明確に設定するのが理想である。
 現実には、数値で定量的に評価できる目標が強調され、たくさんある項目のうち、数値に表しやすい項目が第一に選ばれる。次に、数値に表せないが達成したことが明確にわかるなような項目が選ばれやすい。また全社的に見て、他の部門から期待や要望の高い目標もあるが、そうしたものはどうしても敬遠されがちで、課や係の中で完結できる目標が選ばれ易い。
 その結果、項目や目標値は少しづつ、安易な方向に移行する傾向がある。最終的には、本来的に重要な目標項目や目標値から、ずいぶんずれたものが設定され、一つ一つの目標が達成されていても、部門全体や全社的なレベルで見た場合の成果が十分でなかったりする結果にもなってしまう。

評価も曖昧だ
 目標管理の評価項目には、達成度、困難度、努力度、貢献度などがあるが、努力度、貢献度は定量化が難しい。夜遅くまで残業をしてがんばっていることは努力の姿として見られるが、残業時間の多いことが、必ずしも貢献度に結び付くものではない。
 しかし、実際には目に見える形で表現され、アピールされたものが評価に結び付けられやすく、その内容は、あまり問われない。確かに、こうした目に見える形に対しては辛い評価はつけにくい。これに部下から上司への「ごますり」が加わる。休日のゴルフの付き合いや引越しの手伝いなど、私的なものまで評価に影響を及ぼすことが普通である。目標管理の評価は、上司が少々甘い評価をしても実際には、問題は生じないことが多い。
 公正公平な評価は強調されるが、評価方法が確立されていないため、評価に関する教育も難しい。実際より評価を高く付けてしまう寛大化傾向や部下相互間にあまり差をつけたがらない中心化傾向が現れることも多い。組織全体の人的構成を見て能力的なバラツキを勘案しない評価は、上司のものさしだけで評価する傾向が強くなる。優秀な上司ほどこの傾向に陥りやすい。
 部下も自分自身を悪く評価をしたいとは思わない。謙虚すぎて、賞与や更に昇進まで影響してはたまらないと考えるのが普通だ。自己評価の段階では、どうしても甘い評価になってしまう。謙虚な人は自己評価が厳しくなるが、これは例外で、自分を売り込むために高い評価つまり、甘い評価になってしまうのが普通である。
 また、評価というと昇進や昇格のための評価がある。各職能や事業分野で必要とする専門能力や見識、人望、使命感、責任感、信頼感、器量等に加えて、想像力、理解力、判断力、決断力、企画力、実行力、洞察力等の能力も評価される。本来、目標管理は、昇進や昇格とは、別のタイミングと視点で行わなければならないが、現実には、同時進行になっているケースが多い。その場合、個人の能力向上目標と目標管理の目標が混同して進められやすい。

過大評価されたフシがある目標管理
 これまで見てきたように、目標管理には本来的に、経験的に色々曖昧さが存在し、このことが本来の効能、効果を制限してしまう結果になっている。そのために、全員が目標を達成しても、実際の企業の業績に結び付かないというようなおかしな結果にもなる。ここに目標管理に代るもっと別の新しい管理手法が必要になる理由があるわけである。

 右肩上がりの経済成長が続いた時期では、設定された項目や目標値、あるいはその成果や評価が曖昧でも、それなりに社員が主体的にがんばる姿勢さえあれば、当面の企業目標は達成できた。だから目標管理の運営自体が曖昧でいい加減であっても、非常に効果的なツールであると過大評価されてしまったフシがある。錯覚を起こしていたのかもしれない。


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