企業と人材

「Work Out」と「TQC」
要旨

ワークアウト

「ワークアウト」は、ジャック・ウエルチのGE版6シグマをリードした組織的な問題解決プログラムである。彼は81年から89年にかけて、トップの価値観を理解し、経営が掲げた課題を解決するために、自らの行動や業務を創造的に革新する社員を重視した一方で、そうした路線に対応できない、指示命令でしか動かない社員、チェックと管理しかできない幹部社員を排除し、全体で10万人の社員を削減した。この「組織変革」に対して、コロンビア大学のカービー・ウオレン教授は、やや揶揄の意を込めて「ずいぶん大量の人員を整理(People Out)したね。さて、仕事の整理(Work Out)はいつになるのかね」と尋ねたというエピソードが伝えられている。
 ジャック・ウエルチは、「WorkOut」という概念を大いに気に入り、あらゆる現場の社員に対して、自分たちを取り巻く問題を解決するためにアイデアを出し、実行する権限と責任を与え、無駄な承認業務や効率の悪い、受け身的業務を止めさせるプログラムを展開した。このプログラムが、効率の悪い、意味のない仕事をワークアウト(解消)し、本来的にワークアウト(解決)すべき問題に取り組むという趣旨で「ワークアウト」と呼ばれるようになった。日本版6シグマでは、企業の実態に則した組織改革のため「People Out」と問題解決のための「Work Out」の二つのプログラムが両輪になっている。


TQC

日本企業のTQC(Total Quality Control」は、60年代、国際競争に打ち勝つための戦略的手法として導入された「品質管理活動」である。TQC提唱者のファイゲンバウム氏は、TQCとは、顧客に満足を与える品質の製品を経済的に生産できるために、企業内のすべての部門が行う品質維持と改善への努力を総合的に調整するシステムであるとして、全社の品質管理を総合的に調整する「経営の責任」を強調している。これに対して日本のTQCは、品質管理への「社員の主体的な取り組み」を重視しており、現実に「QCサークル」によるボトムアップ的な活動として発展し、80年代にはアメリカを凌駕し、世界トップの品質競争力を発揮するに至った。しかし、精密機械や乗用車、電子機器といった製品製造分野に限られ、日本企業の経営や業務の課題解決やプロセス改善には向かわなかった。
  ところで、90年代に入って奇跡的復活を遂げたアメリカ産業界の変貌は、TQM(Total Quality Mnagement)によるといわれている。TQMはTQCを発展させた「トップ主導型の経営・業務全体の品質管理活動」であり、「6シグマのワークアウト」もこの延長線上にある。企業の品質管理を製品をつくること以外に経営や業務の方針や意志決定、課題設定や解決にまで発展させるならば、日本企業に勝てるという考えのもとに、TQMから6シグマへの流れは、従来型大企業を中心に暫時広がりを見せ、アメリカの「モノづくり復活」につながっていった。


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